“零售銀行”“固”式的轉型 還需“魂”亮劍

　　當前，各大銀行遇到了前所未有的瓶頸，轉型迫在眉睫。總行下發階段性目標，在全國各基層行如火如荼開展轉型后，發現在推行的過程中困難重重，網點只是表面上敷衍，為什么?各家行轉型都有其自己的標準化，如建行的“三綜合”、農行的“八步六法”等等，但即便方案再好，也沒有任何一個轉型方案能適用于所有網點，就猶如沒有一貼藥能包治百病，它只能是一劑普眾的”養生藥“!

　　每個網點都有其獨特性，如果轉型方法是固式的，必然會推不動，怎么破?呂老師認為，“固”式的轉型 ，還需“魂”亮劍!

　　“魂”是什么?

　　“魂”是你想通過轉型解決什么?達到什么目標?應“以終為始”，結果導向。以這個“魂”來串聯所有的轉型方式方法，讓“固”式的轉型做為成就“魂”的基礎，讓轉型真正取得實效，達到既定的目標!

　　例1：

　　情況描述：某農行網點，在轉型前存款降了1億，想通過轉型，提高核心競爭力，年底完成上級行下達的存款任務目標。

　　問題解析：讓該網點逆勢而上，完成存款目標，不是僅僅通過“八步六法”就能解決的，但“八步六法”可以在網點分類、服務功能、渠道配置、崗位設置、環境管理、業務流程、績效管理、文化建設等方面進行全面梳理，在效率、流程、營銷、考核方面得到一定的提升，在轉型中能達到“強基礎”的作用，但還需要進一步的深入分析及設定與之相匹配的獨特性方案。

　　解決方案：

　　1、問題導向。

　　“存款降1億”這是一個顯性問題，在這顯性問題的背后藏著許許多多的隱性問題，終才導致了這一結果。只有將本網點所有的隱性問題都找到，才有可能達到目標。

　　除了存款下降，該網點還找了其他31條隱性問題，如下：

　　1)人員使用不足，如后臺人員業務量未飽合，保管箱人員、市民卡中心人員、放款中心人員、加鈔人員都還有較多的時間碎片，還沒有利用。保安人員、保潔員有多名，也沒有完全利用好所有的時間。

　　2)柜員辦理業務速度慢，無壓迫感，不急不緩。

　　3)柜面窗口應對客流無序，時而過多，時而不足。

　　4)柜員業務技能和營銷能力平均水平不高。

　　5)柜員平均年齡偏高，40歲以上占一半。

　　6)網點人多會多，存在時間浪費。40多人一起參加的會議時間很長，每個序列相關性只有一個段落，白白牽扯員工精力。

　　7)人員崗位設置不合理，交易型柜員偏多，營銷型人員不足。

　　8)銀行外部停車雜亂，貴賓客戶沒有享受停車專位。

　　9)網點難以匯集人氣，所處位置車流與人流不多。

　　10)分區不清晰，客戶體驗不佳。

　　11)客戶無推薦朋友來辦理業務。

　　12)網點業務品類紛雜，營業大廳動線不清晰。網點有兩層樓，面積很大，客戶到網點后普遍要咨詢大堂人員自己的業務該到哪個窗口或哪個區域去辦理，花費大堂人員很多精力。

　　13)大堂經理忙于瑣事，無暇營銷。主要精力在應付客戶咨詢、產品激活與服務管理。

　　14)運營主管沒有做好“內當家”，埋頭于自己的事物性工作，疏于員工管理與指導。

　　15)貴賓室客戶的維護和營銷沒有常態化，潛力客戶也沒抓住營銷機會。

　　16)電話營銷無效果，雖在形式上做到了“天天打”，但成果沒體現。

　　17)高柜柜員營銷占據大量時間，且成功概率很小。

　　18)排隊時間太久，超過1/3客戶棄號走了。

　　19)貴賓室環境留不住人，無法創造產品銷售的機會，客戶總是匆匆來，匆匆走。

　　20)網點標識與宣傳雜亂，未達到促進營銷的初衷。各種材質、各種顏色、各種大小的宣傳資料貼了一大堆，連貴賓室也沒有體現應有的高端、大氣、文化。

　　21)原優勢產品優勢已不在，各項產品各自為政，沒有形成有效的產品鏈，導致存款大幅流失。

　　22)網點舉行沙龍等營銷活動，每次來的就是那一批客戶，拿完禮品就無下文了。

　　23)對公非貸款客戶成無管地帶，資源浪費。由于對公非貸款客戶屬客戶部管轄，但因其太忙，沒有時間去做潛力開發。

　　24)客戶大額轉出，柜員挽留較隨意，沒有形成機制。

　　25)對競爭對手的個人中高端客戶挖掘無抓手。

　　26)場內營銷肯定是存在著很大問題，但不知該從哪里入手去解決。

　　27)場外營銷成效不明顯，跑出去用的時間很多，但營銷結果少得可憐，此后，客戶經理都說沒時間外拓。

　　28)進入營銷與產品切入營銷的時機不匹配，未達效果。

　　29)客戶經理案頭工作雖多，但效率并不高。客戶到期前無預分析，續貸時間無提前安排，很忙亂。

　　30)二級考核并沒有調動全員的積極性，能力強的員工未充分發揮，基礎差的員工不愿意營銷。

　　31)各序列人員間及團隊業務之間的協助不夠，員工還只是單打獨斗。

　　2、問題歸類。

　　以上提出的31個問題，比較零散，將問題在產品、人員、營銷、流程、布局、考核等六大方面分別進行歸類，找出該網點問題的關鍵。

　　同為例1：

　　情況描述和問題解析：同上。

　　解決方案：

　　1)產品問題歸類：第21條，只是1個問題。

　　2)人員問題歸類：第1、2、4、5、7、14、17、29共8條問題，涵蓋了網點各個序列的人員。

　　3)營銷問題歸類：第11、13、15、16、20、22、23、25、26、27共10條問題。

　　4)流程問題歸類：第3、6、8、12、18、24、28共7條問題。

　　5)布局問題歸類：第9、10、19共3條問題。

　　6)考核問題歸類：第30、31條共2條問題。

　　當問題進行歸類后，會發現營銷類問題本身僅占1/3。人員與流程方面的問題也非常多，導致了人均效能產出低下和各序列人員配合嚴密性不夠;考核問題條數雖然不多，但考核是導向，這2條問題也是很關鍵的。人員、流程、考核方面的問題，使網點猶如一盤散沙，沒有形成戰斗力。

　　3、關聯解決。

　　在解決問題時，切忌解決了一個問題，又冒出幾個新問題，因此要關聯著去解決。同時，要注意主要問題與次要問題，當兩者有矛盾的時候，先行解決主要問題。

　　同為例1：

　　情況描述：同上。

　　問題解析：31個問題，同時一次性解決，是很有難度的，而且按照網點現有的人員配備狀況，想兼顧場內營銷與外拓幾乎是不可能。

　　解決方案：

　　找出需解決的主要問題：在人員類問題中，大堂經理無暇營銷是主軸，首先要從調整大堂經理的職能入手;從營銷類問題可看出，場內營銷的潛力非常大，應優先考慮場內營銷，場外營銷可暫緩;從流程類問題可看出，精細化管理對營銷的重要性，全面梳理流程已時不我待。

　　如何亮劍?

　　當清楚了“魂”，問題也找到了，如果沒有亮劍去解決，一切還都是零!如何亮劍?應書寫量身定制的獨特性”一點一策“方案，立足現狀，切入轉型!

　　同為例1：

　　情況描述和問題解析：同上。

　　解決方案：

　　1、分析本類型網點的業務側重點。

　　本網點是營業中心，本類型網點有六個方面是側重點：

　　1)如何做好崗位設置和勞動組合，使人員使用率?目的是提升人員使用率，才能擠出更多的時間來營銷。營業中心的人員都較多，相對提升人員使用率的空間較大，人員使用要跳出原來的前后臺人員、內外部人員，將經警、保潔、加鈔等人員都要用到。

　　2)如何公私聯動、本外幣聯動、存貸款聯動?目的是以利益驅動，將沉睡的”已有資源“運用起來。營業中心的資源較多，原來的考核模式，讓員工只是盯著自己的客戶與資源版塊來做，會存在已有資源浪費的情況，聯動的分潤機制也非常重要。

　　3)如何加強分序列管理及分組PK賽?目的是引導小團隊自我管理與有效激發。營業中心人員較多，從兩個緯度來入手：一是分序列管理，如個人客戶經理都有10來個，那與小網點只有1-2個客戶經理的方式肯定要不同，分序列各設個組長來自我管理;二是分組PK，為了便于場內外營銷的配合，每一組要有柜員、授權人員、個人客戶經理、對公客戶經理等。

　　4)如何提升貴賓室服務及VIP客戶的貢獻度升級?目的是提高高端客戶的數量與貢獻。營業中心在各種資源匹配上均有先天優勢，貴賓客戶數量與貢獻的提高速度，取決于前期的計劃與機制是否合理。

　　5)如何做好中堅客戶上升營銷計劃的分解落實?目的是提高中堅客戶在我行的份額。中堅客戶指在本行5萬-10萬的客戶群(各行該指標也可以根據自己的情況來設定)，這一群體的特點，一是數量非常龐大，二是普遍在其他行還有資產，因此要把這一批的客戶根據本網點人力資源情況，合理分解落實好很關鍵。

　　6)如何推進地圖作業法?目的是加大本網點周邊的業務輻射圈。鑒于本網點當前需解決的問題太多，場外外拓暫緩，做為第二階段的實施計劃。

　　2、書寫本網點的轉型方案。

　　1)在以上31條問題的基礎上，對網點現狀、競爭對手情況進行補充分析。

　　2)根據制約網點發展的主要問題，圍繞解決存款下降這一主要目標，制訂系列方案，如：

　　①《大堂經理職能轉變方案》，將大堂經理從場內管理型轉變為營銷管理型，把場內管理職責轉移給運營主管，運營主管的事物性工作分解給所有柜員。

　　②多措并舉提高場內營銷。一是構建場內聯動營銷機制，以耳麥式對講機、iPad營銷協作器為工具，實現針對性聯動營銷;二是規范場內營銷動作，全員落實存款波動、到期資金、大額支取、場內攬存的具體操作流程;三是重新分配管戶關系，分檔維護，考核到人;四是建立轉介營銷機制，制訂轉介分層規則，每日專人統計;五是建立逐步覆蓋上行營銷機制，開展營銷，名單制管理。

　　③改善環境，重點擴展貴賓區功能，讓貴賓全程享受VIP服務和“一站式”服務，客戶來了還想來;重新調整自助服務區、貴金屬展示區、客戶等候區、便民服務區等;對外部環境進行整治，劃定幾個貴賓車位貴賓客戶停放，在網點門口建成當地的公共自行車集散地，引來更多的人流量。

　　④四大措施提高效率，以《業務技能大比武》活動，提高全體柜員技能;以整合后臺人員工作，提高人員使用效能;以實行彈性排班，從管理出效率;以導視系統統一視覺，使大堂管理人員脫離咨詢，讓客戶自助快速到達所在區域。

　　⑤建設考核體系，將以上所有需要落實的機制、管理辦法，按各序列分解到人，確保轉型方向不再偏離，抓對了考核，也就抓準了網點轉型工作的核心。

　　3、在執行轉型方案過程中，再不斷修正。

　　方案略有瑕疵，那都是很正常的，要不斷修正與補充。

　　在執行過程中，以是否促進效率提升和營銷提升為準繩(員工沒有效率就沒有時間營銷，效率是營銷的基礎)，來檢驗轉型方案是否接地氣。

　　員工如果對轉型有抵觸，我們要分析抵觸的原因在哪里，是方案本身有問題，還是員工思想上存在障礙，要耐心去解決，不給員工增加無效勞動。

　　本文案例1網點，通過4個月的轉型，存款從降1億快速提升到增2.3億，在近150個網點中，排名一下子躥到了前5名之內，在年底，超額完成了上級行下達的存款任務目標，達到了預期的轉型目的。在轉型一周年時，效果持續釋放，存款增長5億多。

　　綜上所述，轉型要想取得明顯成果，應”以終為始“，結果導向;立足現狀，書寫獨特的”一點一策“方案，切入適合自己網點的轉型思路!“固”式的轉型 ，還需“魂”亮劍!

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