銀行業6大轉型趨勢！（銀行人必讀）

　　在中國銀行業發展的很長時間里，“運營”并不是關鍵詞。在實體經濟高速增長、而資金定價并未市場化的環境里，追求規模是銀行業普遍的戰略重點。但是這一前提條件正在發生深刻的變化。今天的中國，客戶日趨金融自主，技術發展突飛猛進，金融行業整體向市場化不斷邁進。伴隨市場環境的深刻變化，運營工作的價值已經不僅僅局限于業務的處理。銀行培訓為你解答銀行業轉型趨勢。

　　縱觀全球三十年，運營轉型成功的銀行積累了成本優勢，不斷并購擴張，形成規模效應，實現良性循環；而未抓住時機轉型的銀行則前臺銷售受制于后臺的低效，逐步被邊緣化或被并購。全球銀行業發展的歷史給予了我們前車之鑒。如何順勢而為、及時轉型、提升運營對整體商業模式演化的支撐和服務能力，成為各大銀行必須思考的話題。

　　向哪轉型：六大關鍵趨勢，重塑三層運營體系

　　在客戶需求升級和銀行新常態的競爭環境下，卓越的運營體系將是未來銀行的核心競爭力來源，是構筑難以逾越的差異化優勢的重要手段。為將運營體系打造成銀行優勢，首先，銀行需要把握運營轉型的大趨勢，以實現前瞻性的布局和規劃，并根據規劃堅持長期、持續的投入。

　　接觸層、交付層、管控層構成了銀行運營體系的核心要素。BCG結合全球市場多年運營轉型的實踐經驗與專題研究，認為銀行業運營轉型將在這三層運營體系上呈現六大趨勢：接觸層：線上化、定制化；交付層：自動化、集約化；管控層：云端化、數據化。

　　接觸層：線上化、定制化，打造“定制體驗”

　　“接觸層”是與客戶發生直接交互的界面和觸點，便利化、簡單化、人性化的互動體驗是成就接觸層客戶體驗的關鍵要素。近幾年客戶的行為模式和期望正在發生根本性的變化，是驅動客戶接觸層向“線上化”和“定制化”轉型的重要力量。

　　“線上化”：客戶和銀行的接觸界面及觸點趨向多元化，過去以網點、ATM為主，如今以移動銀行、呼叫中心甚至公眾服務號等線上渠道取代傳統渠道成為客戶和銀行往來次數多的渠道類別。打通線上全流程，支持更多業務遷移到線上渠道是大部分銀行過去建設的重點。例如，國內多家銀行已經在公司業務微信公眾號上新增對公開戶功能，并采用在線填單與掃描上傳開戶所需材料照片相結合的方式，對客戶申請進行預審核。客戶可直接在手機端微信公眾號頁面填寫基本信息并選擇賬戶配套服務，線上完成對公開戶操作。

　　傳統的線下渠道也將越來越具有“線上”形態，呈現無紙化、電子化趨勢。線下受理環節的信息電子化采集與即時傳輸提升，相應地將大力提高信息真實性的即時驗證能力。具體體現在，運用指紋、人臉影像、電子簽名、電子印章等技術突破紙質、人工基礎的客戶交互，將線下手工流程轉移至線上，不僅可以提高流程效率、優化客戶體驗，同時也可以為后續的處理工作省去資料流轉、錄入、復核等多個環節，并且提高數據質量。海內外已有多家銀行正在進行這方面的嘗試。馬來西亞RHB下屬的Easy Bank是流程線上化創新的典范，通過在網點柜面內引入無紙化系統，實現了零售業務線下的100%無紙化電子流處理（參閱下圖）。客戶能同步看到柜員的系統操作，進行電子簽名并點擊確認。電子信息采集的同時，通過指印辨識技術、人臉識別技術、公檢法等機關數據庫、征信系統等的互相聯網，實現全電子化客戶盡職調查、即時開戶和即時貸款審批。企業內訓精品課程為你介紹銀行業轉型線上線下渠道。

　　未來線上線下渠道越來越融合——客戶在任一渠道觸點開啟流程，可以隨時切換至其他渠道完成完整的流程操作。保證線上線下流程的無縫銜接和一致的卓越體驗愈加重要，這對銀行對不同渠道的流程和界面進行統一管理提出了高要求。

　　“定制化”：在數字化企業的驅動下，客戶對“定制體驗”的要求標準日益提升，不僅體現在根據客戶細分為其提供差異化的產品，更進一步體現在人性、定制的交互界面和服務。以富國銀行為例，推出高端對公網銀平臺“CEO”，客戶可以任意自選、定制網銀平臺界面，在平臺上用“博客”形式與客戶經理、客服交互，收取針對性的產品信息及運維提示，同時后臺相應業務的處理情況在界面上及時顯示，前、后臺交互更加頻繁。

　　伴隨大部分簡單業務遷移至線上，網點的定位和功能將由服務職能為主向營銷和咨詢服務職能為主轉變，定制化、人性化的服務體驗將成為提高客戶忠誠度、提升品牌的重要抓手。以ING Direct為例，其客戶定位為高度數字化、對傳統銀行缺少興趣的年輕客戶。在界面設計上，網頁、手機等電子渠道作為ING Direct的“門臉”，具有簡單、便捷、互動性強的特點。但高度發達的線上渠道并不是崇尚單一的線上化、數字化，而是通過少量線下網點、咖啡廳或者虛擬線上網點的形式保留了一定的“人”的元素，重在提升體驗和支持品牌。線下咖啡廳摒棄了傳統網點的形式，到處是極具設計感的觸屏體驗設備、精美的產品手冊、舒適的沙發和種類豐富的品牌商品（服飾、咖啡設備、自行車、傘）。咖啡吧通過色彩明亮溫暖的設計，傳遞現代、創新和煥然一新的品牌形象。咖啡吧店員被培訓為金融顧問，能夠以沒有術語的方式與客戶溝通對話，提供產品建議。

　　交付層：自動化、集約化，實現“高效處理”

　　客戶接觸層是端到端客戶旅程的“前臺”，而服務交付層則是處理業務活動的作業 “后臺”，其運營效率將影響整個流程的交付時間和質量，同樣支撐客戶體驗的實現，也是影響運營成本的重要變量。伴隨客戶旅程的數字化滲透和技術創新的不斷突破，未來服務交付層將逐步轉變為“智慧工廠”，在風控合規的基礎上，實現作業處理的高度自動化、集約化，操作盡量由系統自主、直通完成，而人工服務逐步轉變工作重點，將專業交付與高端服務作為主要工作，只做不得不、或者為滿足高價值客戶的要求而需要人工處理的業務。

　　“自動化”：過去電子流的工作方式主要是前臺通過影像掃描設備和系統，將紙質文件信息傳送至后臺作業中心進行切片、人工錄入和后續處理。未來隨著線上業務占比的大幅提高和前臺流程數字化的滲透，前后臺直通式、自動化作業處理將成為重要方向。在前臺電子化信息采集后，通過前臺與后臺作業系統的整合，實現不同系統信息的有效對接與切換，建立覆蓋端到端流程的電子化工作流，真正實現業務處理的直通處理。在加強流程自動化的基礎上，可在系統中加入邏輯判斷，實現部分風險點的識別從人工控制向系統控制轉變。而人工處理則可專注于需要專業水平或專家知識判斷才能處理好的復雜活動，如資本類外匯業務的政策性審核等。

　　還是以外匯業務為例，為實現直通化處理，可以鼓勵客戶在網上或網點電子渠道平臺填單發出交易指令并上傳支持文件后，會產生記載客戶資料的二維碼，掃描器直接讀入二維碼資料，傳導至后臺作業系統。系統通過二維碼讀取地域信息，根據當地監管要求自動對傳送文件進行規范性校驗和審查。對于非高風險業務，系統審批完成后自動執行交易動作，并自動生成記錄交易信息的報告文件用于監管審查。整個過程無需人工介入，再也沒有了后端需要錄入的內容，減少了人力和差錯。

　　在海外，“自動化”方向是將機器流程自動化（Robotics Process Automation，簡稱RPA）技術應用于銀行運營流程，由于核心系統基礎的局限以及降低作業中心人力成本的考量。但考慮到與海外環境的差異，BCG認為，RPA技術在國內銀行運營中的應用需更多關注在無法通過系統實現自動化、或機器人處理成本優于改造系統實現自動處理的人力密集型活動領域（比如由于系統連接成本過大導致的再次錄入、賬戶變更在不同系統上的更新等），應綜合考量操作效率、成本投入等因素之后做出規劃和布局。

　　“集約化”：過去處理層的活動處理以“集中化”為主要方向，國內領先銀行在全國或者省域層面建立物理作業中心，通過人員和場地的“物理集中”，實現規模效應；各物理中心之間自成體系，負擔自身范圍內的業務。但物理集中在推進的過程中面臨兩個關鍵挑戰：一是對于專業類中心，定位于處理有業務特色、需要較高專業技能的復雜工作（如國際業務單證處理），對人才專業能力要求較高，在較高層級建立物理中心面臨專業人員招募困難的挑戰，在較低層級集中往往又無法實現工作量的飽和；二是建立大型物理中心、特別是以行內作業人員為主的中心（如授權中心）的過程中，在內部人員跨地域調配上面臨較大阻力。如何充分考量人員抽調的現實因素的掣肘，同時盡量集約化利用運營人員資源成為新的議題。

　　因此，“集約化”將成為下一代處理層運營活動的關鍵詞。“集約化”不再一定需要物理上的集中，作業資源的共享和調配可以通過“邏輯集中”的方式實現。即使在現有作業人員物理場所不變的情況下，也可以通過搭建共享的運營管理平臺，使得不同地域、不同層級機構的運營資源可以相互支援提供支持，提高資源調度彈性。特別是對于因場地、人才供給、風險考量等影響下而無法實現物理集中的運營活動，可充分打通全行運營資源，突破機構屬性和物理位置上的限制因素，化作業資源共享效益。國內大型銀行已積極嘗試建立“一體化云生產平臺”，在保持部分二級分行運營人員“人不動”的情況下，充分打通跨地域、機構層級的運營資源，實現“邏輯上”運營大集中。

　　管控層：云端化、數據化，強化“智慧管控”

　　，管控層是整個運營平臺的“神經中樞”，在接觸層和交付層轉型的驅動下，管控層的功能也將由運營風險控制為主向任務管理、風險控制、數據分析與反饋的綜合功能轉變，呈現“云端化”和“數據化”的發展趨勢。

　　“云端化”：如上文所說，邏輯集中下的“集約化”作業將成為處理層運營活動重要的發展方向，而“云運營”管理平臺的建設是實現“集約化”作業的關鍵，旨在通過資源組合方式的優化和資源投入的統籌安排，提高運營體系的整體效能。

　　雖然在銀行運營領域，“云運營”的概念還未廣泛落地，但在其他行業早就有成熟應用。滴滴打車就是典型的“云平臺”案例，需求端是需要打車服務的用戶，供給端是已在平臺上獲得準入的車輛資源。在客戶下單后，客戶需求統一接入云平臺，平臺通過預先定義的明確規則，在供給范圍內快速地匹配的服務資源，推動資源效用化。當服務完成后，用戶和車主可以在打車軟件上對用車服務進行相互評價，評價結果便于平臺端到端跟蹤和掌握運營水平，并持續改進服務效率。由此可見，需求統籌、撮合、閉環管理、驅動優化是云平臺運轉的核心特點。

　　運營管理“云平臺”的高效運轉，需要具備三個關鍵功能要素：作業服務撮合、信息跟蹤分析和統籌管理（參閱下圖）。首先平臺需建立明確的作業準入規則、交付標準、撮合規則，以實現作業服務的有效撮合。通過準入規則和交付標準扎口管理，推動資源方（運營）和需求方（業務）良好溝通，對齊雙方期望；通過供需撮合機制的設計，將需求高效地與的資源進行匹配，有效削峰填谷。例如基于客戶與任務的性質排序優先，并將任務導入相應流程（例如“綠色通道”、“重點審核”等）；設計管理邏輯，將任務分配至相應的處理與服務團隊（例如“專業審批”、“高端客服”）；建設削峰填谷機制及特別狀況下的任務調撥機制。其次，需建立信息跟蹤和分析的統一管理平臺，集中管理作業指令和數據，保證所有作業流“一個源頭、統一接入標準”，并對作業和服務的交付信息閉環跟蹤。，平臺建立相應的統籌管理機制至關重要，包括基于平臺作業需求預測和產能規劃的容量管理機制、資源方（運營）和需求方（業務）的相互評價機制、對平臺個人和團隊績效的考核評估機制、跨區域運營服務作業的計價機制等。此外，平臺在對各區域作業規則進行統一扎口管理的同時，需要確保各區域政策傳導的及時性，使平臺能夠對外部監管要求的變化及時響應。公司培訓精品課程為你介紹銀行業轉型的數據化的重要性。

　　“數據化”：運營管理平臺積累了前后臺廣泛的渠道、客戶、作業數據，運用數據來驅動下一代的“智慧運營”至關重要。運營管理的“數據化”有兩個重要方向。一是從“運營”視角出發，通過運營數據的分析為前臺接觸層的渠道與服務優化提供輸入和反饋。BCG曾幫助西班牙一家銀行通過大數據技術應用，對16個既可以在網點也可以在網絡與移動渠道上完成的關鍵運營活動展開分析，建立了12個月的時間回溯深度，把客戶群體和運營活動按照網點使用強度以及非網點渠道使用潛力進行細分。分析結果顯示，大約66%的交易活動對網點的使用強度較高，但同時對非網點渠道的使用潛力也很高，因此可以從網點遷移到網絡或移動渠道。而在客戶細分中發現，年輕客戶、老年客戶以及高端客戶在運營活動遷移方面潛力，可以優先作為渠道遷移的對象。通過這樣的運營調整，運營大數據分析幫助銀行在引導客戶轉移、減輕網點壓力的同時保障了客戶體驗。在處理層的運營活動應用上，“數據化”則是借助數據挖掘和機器學習等技術，為部分非規則主導型的任務操作賦予“大腦”。對于難以定義明確操作規則、只能依賴人工經驗判斷的活動，從積累的大量數據中學習并迭代模型，分析數據并作出判斷，包括識別在資金交易過程中的欺詐活動、認證客戶身份建立客戶關系等。

　　“數據化”的第二個重要方向是從“客戶”視角出發，著眼于客戶洞察為營銷服務提供支持。前文中提到，線上線下渠道的無縫銜接和定制化的界面及服務是“接觸層”運營活動的重要方向，而無論是不同渠道間的無縫切換和一致體驗，還是客制化服務的實現都需要統一的客戶信息管理系統和強大的數據分析處理能力作支撐，實現單一客戶的360度視角。國內銀行內部各渠道、業務條線的數據割裂已非一朝一夕，客戶數據管理基礎薄弱，每個業務部門都有自己的一套系統，系統之間數據不能共享，更難以整合外部機構信息形成完整的用戶畫像。整合客戶數據也非運營條線一己之力可以實現，需要運營和業務合作建設，共同搭建數據引擎，打造統一的客戶數據平臺，并加強客戶數據分析和應用能力。

　　如何轉型：圍繞五大抓手，打造運營核心競爭力

　　如前文所述，中國銀行業運營正從“集中”階段向“精益運營”和“智慧運營”階段邁進，這背后是運營體系接觸層、交付層、管控層等三大方面的全面轉型。BCG結合近期與國內銀行的合作經驗，同時借鑒參與海外銀行多年運營轉型的實戰經驗，認為銀行應從頂層設計、前后臺分工、流程優化、組織治理、基礎能力建設等五個方面入手進行轉變（參閱下圖）。

　　頂層設計：定義運營目標，量化轉型成果，規劃轉型路徑

　　運營有四大目標：風控、成本效率、質量、柔性。過去，運營工作的目標始終是四個目標之間的權衡，核心運營目標的選擇與全行的發展階段及業務戰略高度相關。在今天的銀行業，技術的進步正在突破原有的成本經濟學模型，下一代運營可以通過技術應用實現不同運營目標之間的統一，在實現運營“質量、柔性”的同時保證運營的“成本效率”。國內銀行運營體系建設十多年來，大多追求“別出事就好”。然而面對內外環境的變化，銀行需要重新審視運營轉型的目標，以支撐業務戰略的轉變。

　　前后臺分工：突破“小運營”，擴大運營板塊的覆蓋范圍

　　“前后臺分工”的推動是運營板塊突破“小運營”范疇的重要起點。借鑒國外銀行的發展經驗，銀行運營體系改革的過程是通過持續擴大運營板塊的邊界范圍，創造大型運營變革條件，實現規模效應，達到大范圍顯著的運營優化效果。目前國內銀行運營板塊的活動邊界大多局限于柜面業務管理，與海外銀行相比，運營板塊在多項柜面及離柜業務上均具進一步推動前后臺分工的潛力。

　　流程優化：建設基礎工具，運用綜合手段，對流程進行統籌優化

　　運營的本質是對流程的管理；對流程進行統籌優化也是確保前后臺分工發揮真正效果的關鍵手段。同時，流程優化能夠揭示運營中深層次的變革需求：前后臺的持續分工、技術應用和系統整合、內部在流程管理上的責權利界定等。因此，從流程優化出發，驅動大型、深刻的變革，是眾多金融機構運營轉型的必由之路。

　　流程優化的“統籌”特點首先體現在“端到端”視角上。在客戶眼中，一個交付流程始于他的購買決策，止于他的需求得到滿足，銀行需要始終立足“端到端”流程視角。過去國內銀行普遍采用“大集中”法優化流程，即把原本柜面的部分操作性活動集中到后臺中心完成，但是在實際效果上無論是客戶還是網點基層都對于優化效果的“感受”不足——流程效率提升和人員集約效果都不明顯。究其原因，是“中心”法缺乏“端到端”流程視角。以下圖國內銀行與海外行對公開戶流程對比為例，國內銀行著眼于流程的各個具體環節，基于現有流程進行部分環節的集中，效率反而會因為接口、換手的增加受到很大的不利影響。

　　組織治理：建立端到端流程管理的組織和機制保障，固化流程治理職能

　　基于云平臺建設運營邏輯集約管理體系是趨勢。海外銀行運營板塊較為獨立，甚至是采用獨立子公司的形式集中支持業務發展。在國內，考慮到分行制的特色和各地監管的不同要求，建議用云平臺集約化組織管理的模式。只有在一個平臺上通盤考慮全局所需的專業和技術性人才，考慮根據容量要求來配置編制，考慮集約化的培訓和經驗共享，考慮按工作“質”和“量”來量化考核，減少中間環節和不必要的流轉，才能實現運營管理的專業化、體系化和精簡化。

　　基礎管理能力：價值管理、團隊建設、變革管理，支撐運營轉型

　　運營的持續健康發展需要堅實的能力基礎。價值管理是運營轉型的儀表盤，為監控、評價和決策提供量化基礎；團隊建設能夠真正將轉型落實到“人”；運營轉型是持久戰，變革管理是實現“變而不疲，變而不亂”的關鍵。

　　運營轉型屬重大變革，轉型過程中有諸多風險可能直接影響轉型效果，例如：行內缺乏總體共識，沒有高層支持；跨部門協調不力，方案無法推進；內部變革推動責任模糊；變革所必需的資源配置不到位等。

　　你可能還想了解：

　　企業培訓成功案例　

▎來源銀行內訓，更多內容請關注微信號金程金融。原創文章，歡迎分享，若需引用或轉載請保留此處信息。

》》返回首頁