企業內訓師關注丨六種要素“倒逼”銀行網點負責人轉型!

　　企業內訓師關注丨網點負責人在很多人眼里是光鮮亮麗的角色，是金融行業的翹楚之一。不過，用一些銀行網點負責人自己的話來形容，他們卻是“風箱里的耗子——兩頭受氣”，或者是“三明治中的夾心層——憋屈又迷茫”。盡管旁觀者和當事人的感知存在一定差異，可以肯定的是，作為商業銀行客戶服務的傳統陣地和業務一線，網點負責人在金融脫媒、網絡金融興起的大背景下將面臨越來越多的困難和挑戰。今天，企業內訓師與大家一起來探討新形勢下六種要素的“倒逼”以及銀行網點負責人對應的六大角色轉型。

　　一、信息溝通的方式倒逼由“定向短信”向“分享微信”轉型

　　企業內訓師表示對銀行網點負責人而言，首當其沖的是面對信息溝通方式的變化，這是重要的外因之一。在網絡不發達的20世紀80-90年代，銀行的信息主要在網點發布，客戶不自覺地甚至積極主動地到網點來了解相關信息，特別是國債發售等通知。這是銀行網點實體的“黃金時代”，四大國有銀行承載了銀行業務辦理的主體，銀行網點負責人不需要過多到市場上跑客戶，客戶大多是自己主動送上門來。這一階段的溝通方式也比較簡單，多數是與客戶在大堂面對面溝通，只有少數大客戶與網點負責人或客戶經理電話溝通，極少數才是銀行網點負責人或客戶經理上門拜訪。畢竟，90年代中后期，手機還是奢侈品，大哥大是地位與身份的象征。

　　21世紀10年代至今，隨著網絡使用的深化，特別是智能手機的崛起，銀行網點首次遇到了線上平臺對其優勢地位的巨大挑戰。企業內訓師表示這一時代，我們暫且稱之為銀行網點的“青銅時代”，主要表現銀行客戶排隊問題“退燒”，去銀行網點辦理業務以簡單業務的老年客戶和復雜業務的中青年客戶為主，自助設備和網上銀行的業務量開始反超實體網點，并駕齊驅成為客戶的首選。

　　企業內訓師表示更多的客戶甚至不愿意或不需要去網點辦理，他們青睞網上銀行、手機銀行和微信銀行。不少銀行網點負責人、客戶經理和柜員開始嘗試建立客戶微信群、資源管理群，分享自己的業務心得和獨立分析，同時要與民營銀行、小貸公司和網絡金融公司爭搶業務，金融領域的競爭凸顯白熱化。

　　二、客戶感知滿意度倒逼由“主動營銷”向“被動營銷”轉型

　　銀行網點負責人開始使用微信，不僅僅意味著溝通方式的技術變革，還意味著營銷方式的重大轉型。企業內訓師表示在電信詐騙高企的情況下，一些非法機構和個人讓銀行推薦業務魚龍混雜，客戶難以明辨真偽，導致一些原本正常的、正規的銀行電話也被克隆和仿冒，導致不明就里的客戶拉黑甚至屏蔽，銀行網點負責人苦心經營的主動營銷出現了一種前所未有的難題和危局。

　　那么，如何破解這一難題和危局?企業內訓師表示在信息技術不斷發展創新的新世紀，微博和微信的橫空出世有效解決了這一難題。近年來，大量微信公眾號的出現就是一例，由其發布內容或舉辦活動等所吸引，會吸引不少人的關注，業內稱其為“粉絲”，粉絲數量的增減又稱為“漲粉”和“掉粉”。

　　這一吸引關注的模式成為一種新的營銷手段，稱為“被動營銷”，也稱為“自媒體”。雖然看似被動，不會主動去告知客戶或者拉人入粉，但實際也存在不少主動因素。企業內訓師表示例如，粉絲的口口相傳和連環拉粉就是一種主動，不過主動的主體發生了變化，從銀行網點的人員變成了客戶，而且影響范圍進一步擴大。

　　以前，銀行網點的客戶往往集中于某一區域，例如，你工作在豐臺一般就不會跑到海淀的某個網點去辦理業務，否則南轅北轍;又如你住在浦東就不太可能到徐匯的某銀行做貸款，否則時間成本太高。企業內訓師表示但是，網絡可以拉近客戶和銀行網點的距離。有的明星網點負責人、客戶經理和產品經理可以跨越地域吸引更多的客戶，粉絲的范圍不僅可以超越傳統行政區域的概念，還可能超越地域甚至市域和省域的界限，吸引到更多的資源和關注。

　　三、客戶的辦理習慣倒逼由“固定陣地”向“移動平臺”轉型

　　企業內訓師表示以銀行網點負責人為首的信息溝通方式的改變和營銷模式的轉變，使得銀行的營銷地域也發生了變化。眾所周知，固定陣地也稱為“廳堂營銷”，以銀行網點大堂、理財室、貴賓室為主要陣地;而移動平臺也稱為網絡“外拓營銷”，以微信平臺、微博平臺為主戰場。突破了以前固定的地域，新型移動平臺有了更多的發揮空間。

　　首先，“廳堂營銷”的種類相對單一。企業內訓師表示銀行廳堂網點的營銷手段除了面對面交流之外，還采取了黑板告示、紙質貼士和折頁宣傳等方式，這都是傳統的“一維營銷模式”。

　　其次，“廳堂營銷”的環境局限突出。企業內訓師表示例如，一維營銷模式讓客戶難以完全記住全部信息，也給信息的傳導增加了難度;又如，二維營銷模式還需要一些專門設備的支持，比如電視、電腦等等，營銷的思維傳導和宣傳效果容易受到客觀環境的限制。

　　最后，企業內訓師表示“廳堂營銷”的針對性略顯不足。盡管銀行往往依據客戶的貢獻度進行了精細化的分層和星級評定，但在網點營銷和辦理業務的過程中，卻常常只能進行較為寬泛的區分。例如，大堂針對普通客戶，貴賓廳針對貴賓客戶，但對于客戶到底想要辦理哪些業務卻難以提前預判和了解。

　　企業內訓師表示相比之下，以微信平臺、微博平臺為主的移動平臺網絡“外拓營銷”則可以解決這一區分的難題，客戶可以依據需要選擇合適的產品并提前在微信銀行、手機銀行上先行甄別，并可預約必須到現場辦理的疑難業務，這對于銀行網點負責人而言更加可貴。

　　四、員工的業務內涵倒逼由“內部管理”向“客戶管理”轉型

　　如果說上述三種“倒逼”要素主要源自外因，那么接下來的三種“倒逼”要素主要源自內因，內因的第一要務在于內部管理和內部激勵，這是每一位銀行網點負責人都必須思考的問題。企業內訓師表示內部管理也稱“自管理”或“自我管理”，客戶管理也稱“他管理”或“外部管理”，這是一種信息化、扁平化的組織管理模式，一些新型服務企業和新興服務商已經開始這一模式的實踐，并取得了積極的成效。

　　例如，海底撈運用外部的客戶管理，大幅壓縮了餐飲企業的中層管理者數量，并有效提高了客戶體驗，被廣大客戶譽為“服務有毒”;又如，滴滴快車運用外部的客戶評價，使得原本規則松散的司機變得井然有序，并形成了“優勝劣汰”的星際評比機制，是否“掉星”和如何“漲星”成為司機最關注的話題。

　　上述案例的成功機制運用還需要做好信息溝通和支持，畢竟商業銀行的服務內容更為復雜、產品更加多元。例如，客戶的資金轉移一定要由短信或微信提示，這樣才能形成有效的“信息對稱”，讓客戶充分、及時、全面地了解業務狀況和財務變動，就倒逼商業銀行必須加強網上銀行、電話銀行和微信銀行的建設，讓客戶自己主動掌握賬戶的變動。企業內訓師表示萬一出現異動，客戶往往會在第一時間發起查詢或申訴，這樣會倒逼網點柜員、客戶經理等原先難以收到網點負責人甚至銀行監控的行為“大白于天下”，讓一些見不得人的小秘密“水落石出”。

　　五、員工的代際差異倒逼由“物質激勵”向“雙重激勵”轉型

　　企業內訓師表示銀行網點負責人還會面臨員工代際差異的難題，也就是我們常說的“代溝”。每一代人都有每一代人的風格，每一代人都有每一代人的特征。因此，當70后的銀行網點負責人想要管理好80后的員工，或者80后的銀行網點負責人想要管理90后甚至00后的員工采取的方式方法是不一樣的。

　　對此，我們建議銀行網點負責人要重視“雙重激勵”的方法。企業內訓師表示所謂雙重激勵是指物質激勵和精神激勵并用，80后、90后甚至00后對于鼓勵和贊美向來來者不拒，而且這類精神激勵根本不需要任何成本，一條微信、一封郵件、一句話、一個手勢、一個眼神等等都可以成為激勵的重要手段，而且80后和90后們往往表示很受用。

　　這一重要的要素也告誡銀行網點負責人要注重自身管理方式和領導力的提升，以往對60后、70后下屬過于嚴厲的“苛責式領導”、“辱虐型領導”往往可以收到奇效，但對80后、90后而言可能并不感冒，甚至容易引發大家的集體抵觸甚至辭職潮。企業內訓師表示相比之下，與80后、90后下屬保持良好溝通的“魅力型領導”、“俱樂部型領導”更受到大家的歡迎，其管理理念和管理要求更易于接受，也更容易達成網點團隊的集體目標。

　　六、智能設備的投入倒逼由“人員管理”向“設備管理”轉型

　　除了對員工的管理，隨著商業銀行對自動設備的投入，以及對智能設備的研發，網點負責人還將面臨由“人員管理”向“設備管理”甚至是“智能服務人員管理”的轉型。企業內訓師表示的確，這并非是空穴來風的想象，而是對不久將來的預測。事實上，早在20世紀80年代末，我國商業銀行就已經引入了ATM，自動柜員機相當程度上就是對柜員傳統業務的替代，前者在存款、取款和轉賬等基礎業務上，飽有更高的效率和質量。在此基礎上，VTM、智能清分機、超級柜臺等新設備層出不窮。這些設備的出現，使得機器不僅可以替代柜員的簡單業務，還可以自動完成一些復雜業務的識別和操作。

　　可以設想，21世紀中后期，隨著智能設備特別是智能機器人的出現，銀行網點負責人還將面臨設備管理的新課題。企業內訓師表示那時候，智能設備和智能機器人已經具備一定智慧程度，甚至可疑獨立、迅速和及時地識別、分析和評判客戶的要求和意見，并運用電腦運算和生物識別等技術，在保障客戶交易安全的前提下協助客戶完成較為復雜的需求評估和資金運作。也許不久以后，就會出現銀行網點負責人對智慧設備和智能機器人管理的具體要求。

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