處于銀行轉型時代，柜員進行銀行培訓有哪些新的方法可以用?

　　你所在的網點，主力員工的年齡分布大致是怎樣的? 85 后、90 后員工的占比有多少?新招進來的大學生，能在柜員或理財經理的崗位上待多久?每年對員工進行銀行培訓花費的時間是多少？

　　競爭壓力大、人員流動性強、一線網點員工年輕化等客觀情況，使得越來越多的銀行網點陷入了一個員工銀行培訓的怪圈：每年都花費了大量的人力、物力和財力，在本就繁忙的日常工作時間中擠出時間給員工進行培訓，但由于留不住很多稍微成熟點的員工，只能依靠不斷地引入新員工解決，導致網點每年培訓的內容和課題都大同小異，卻又不得不一而再、再而三地進行培養。

　　如何走出這一怪圈?如何針對網點最為頭疼卻也是最不可或缺的柜員崗位，設計一套行之有效的培訓體系，以達到用人、育人、留人的目的?

　　為一線員工建立一套系統的培訓計劃與體系，提高員工業務素質和綜合管理能力，使一線柜員能夠熟練掌握業務知識，熟悉本行各類規章制度，不斷提升服務水平，建立一支素質全面的一線員工隊伍，為分支行培養有發展潛力的青年業務骨干和后備干部人才，是所有銀行管理者關心的工作之一。尤其對于廣大一線網點管理者來說，網點的綜合競爭能力，不僅包括先進的產品研發體系、扎實的硬件基礎、雄厚的資金實力以及完善的營銷管理體制，更加重要的是網點人員的能力體現。

　　培訓體系設計原則和思路

　　在柜員銀行培訓體系設計的原則上，其實跟其他崗位的要求并無二致，主要也是要強調針對性原則和時效性原則。所謂針對性原則，是指整個培訓體系的搭建必須根據銀行業目前的現狀和分支行網點目前所處的發展階段來進行，使得培訓的實施可以滿足培訓對象，即柜員的崗位實際和發展需要。

　　需要強調的是，在設計培訓內容的時候，必須留意縱向和橫向兩個方面的需求。縱向方面，要根據一線柜員不同的分工，根據現金區柜員、非現金區柜員、二級柜員、大堂經理、會計主管等不同崗位的技能知識需求進行設計;橫向方面，要考慮不同崗位之間的協同合作過程中，所需要的知識和技能，并以此為依據進行課程設置。

　　所謂實效性原則，則是指培訓課程的設計必須具有導向性和前瞻性。從個人的經驗來看，相當多銀行在行內標準化的柜員培訓之外，鮮有針對性的培訓設計，而普遍采用老員工“傳幫帶”的方式替代專題化的培訓，這種言傳身教表面上看起來有一定的效果，但是導致員工對于業務只知其表，對于業務內涵并不能深刻理解，缺乏應變能力和學習能力和創新精神，不利于銀行長遠發展。

　　由于銀行未來對于柜員崗位員工的數量需求將明顯變少，所以應引導柜員掌握銀行轉型發展的戰略思路，鼓勵員工向適應銀行未來轉型的復合型人才發展。

　　另一方面，銀行培訓計劃本身必須具備極強的實施性和可操作性，這樣才能幫助柜員解決日常工作中的各類棘手問題，提高培訓的認可度，確保培訓落到實處。

　　在柜員培訓體系的設計思路上，由于整個銀行業已經進入了“轉型 + 薄利 + 分化”的大時代，因此幾乎所有崗位的培訓工作，都必須適應銀行戰略發展的需要，柜員更是首當其沖。所以，柜員培訓體系的整體設計思路應當是：一方面能緊密圍繞分支行戰略發展目標和一線柜員實際需要，構建適應分支行經營發展和組織發展需要的培訓體系;另一方面，要密切留意一線柜員的真實需求和培訓痛點，推出符合一線業務需要的培訓內容，培育一支高素質的一線柜員隊伍。

　　從國外的經驗來看，有效的培訓體系能極大地解決銀行在發展中遇到的各類問題，并實現員工與企業的雙贏。舉例來說， 日本的住友銀行一直以“銀行的生存在于人”為其經營理念的核心。所以，除了一些大銀行常見的新員工培訓、間隔性的老員工脫產培訓、崗位輪換培訓等，住友銀行還有一些值得一提的個性化培訓政策。例如，定期選派一定比例的員工到國外進行留學和交流;讓員工來根據自身情況進行總結和制定自我提升計劃并與主管進行溝通;劃分培訓對象采用具有針對性的不同培訓內容與方式，采用講授式、研討式、案例式、角色扮演式等，使得培訓更具靈活性和實用性。

　　銀行培訓計劃的框架和內容

　　下面，以 A 城商行 a 分行的一線柜員培訓計劃為例，先大致介紹一下一個比較基礎的柜員年度培訓計劃。在大的框架之外，個人建議分行還應從整體管理層面，保障、加強柜員的培訓學習。

　　　　首先，分行應結合現有操作規程、業務制度、服務制度、營銷管理等，組織相關人員開展網點現場業務觀察指導，結合銀行服務對象的特點，總結經驗、范本，制作PPT、視頻、簡約文字、學習手冊，通過OA郵箱、短信、微信平臺、QQ群等渠道，針對柜員在日常服務中的各個角色開展多層次、多客戶角色的針對性培訓，提升柜員對自身業務、服務制度等的實際運用能力。其次，分行應定期組織柜員崗位練兵，采用以老幫新、專業人員指導新手等幫扶方式，提升柜員窗口操作能力和業務辦理效率。再次，分行應以建設學習型網點為目標，引導柜員主動學習，培養他們終身學習的理念，強化柜員學習意識和學習能力，促進柜員多角色協調工作合規化，推動柜員的多角色協調過程合規化而創造價值，實現網點經營效益最大化與經營風險最小化的有機統一。

　　與之相對應的，建議在柜員的工作和學習過程中，要著重強調首問責任制，利用晨夕會對柜員每天的工作量、業績、服務情況分別進行評估、分析以及針對性點評，讓柜員明晰自己的工作職責及網點所有員工的工作得失。通過責任教育培訓、責任管理案例集體演練學習等，強化臨柜員工責任意識，讓責任到人的工作理念切實落地。柜員每天總結并反思業務操作內容與流程以及其中的收獲與不足，加強同事之間的信息溝通，做到典型業務及時總結，陌生業務及時詢問，特殊業務準確辦理，大額業務謹慎辦理，營銷業務主動銷售。

　　在此過程中，尤其建議分行應通過三方面的努力，對柜員在工作與學習中最容易產生的懈怠情緒，展開針對性的工作。首先，通過獎勵激勵員工積極創新工作，尤其鼓勵年輕柜員嘗試新方式、新思想、新技巧，永遠保持持續學習的動力，促使柜員在工作中主動學習，在學習中得到樂趣，在創新中得到滿足，在服務好客戶的同時，使自身的服務營銷能力和營銷業績得到提升，使網點在員工創新學習、能力提升中得到平穩、有序發展。

　　其次，相當多的案例表明，柜員服務營銷的成功與否不僅取決于其在生活、工作中點滴的積累、總結、提升，也取決于自身對業務的熟練程度，這些都影響著柜員的營銷能力。而營銷能力的強弱，直接決定著柜員的業績表現。因此，分行應鼓勵柜員多實踐、多總結，主動分析與歸納服務客戶的方式、方法、流程與困難，主動總結思考網點一線持續發展所需的動力、產品與服務，并結合實際，提出針對性對策。

　　再次，分行應鼓勵柜員將學到的創新理論知識和新型業務知識運用到實踐中，有效掌握并靈活運用各種服務理論、服務方法、服務技巧，為分支網點謀發展，為客戶提供全面周到、高效優質的專業服務。激勵臨柜人員加強與客戶溝通，強化自身服務營銷能力的同時，發現客戶需求、創造客戶需求，并滿足客戶需求，協同做好客戶再營銷，發揮忠誠客戶口碑營銷的積極作用;要求柜員主動加強與大堂經理、理財經理進行支行產品、服務的協同交叉營銷，培養網點員工間的團結合作精神，共同促進支行業績提升，實現員工與分支網點共同發展。讓主動學習、主動營銷、業績突出的柜員得到應有的獎勵，通過晉升機制，為年輕柜員打通職業發展渠道，激發他們的營銷熱情、工作激情，營造榜樣學習的良好氛圍。

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