企業內訓，拿什么拯救你?

　　對于企業內訓這個事，常常聽做HR的同學們抱怨，領導的重視程度不夠。自己的企業規模太小，培訓預算有限。這些確實是展中的企業在內部培訓體系建設過程中的常見問題。

　　其實資金充裕的大型企業，領導也不一定是真的重視(檢驗是否真的重視，就看領導親自才加培訓的次數便可見一斑)，只是人家“不差錢”，看到別的企業搞培訓，自己也不愿意落后罷了，本質上跟給自己辦公室的大班臺上擺上幾盆花是同一種心態。

　　如何把有限培訓預算用到刀刃上，選擇出最適合當前企業的內訓課程，金程內訓小編就來和大家說一說。

　　先分清楚需要和想要

　　一般而言，企業內部常見的培訓課程選擇方式，是采取內部問卷調查法。由培訓部或者人力資源部向各部門發放培訓需求調查表，請各部門填寫自己希望聽的課程。問卷收回后，培訓或人資部門根據各部門的意見，統計匯總成公司整體的培訓計劃上報公司領導審批。

　　其實在這個過程中，往往我們得到并非是大家所“需要”的，而僅僅是他們“想要”的。二者的區別在于，“想要”以個人喜好為導向，“需要”則以工作需求為導向。而企業培訓課程的設置應當首先解決的是大家需要聽的課程。

　　實用小快刀，快速判斷員工需求

　　員工所需要聽的課程，核心的判斷思路是，首先明確員工崗位職責的能力素質模型，接下來將個人能力表現與其崗位能力素質模型進行比對，判斷出差異，然后有針對性的安排培訓課程。

　　這個過程中較難的是給崗位編制能力素質模型。簡單來說，建立模型有兩類方式。

　　一類是“青龍偃月刀”式的正規操模式，如采用比對分析法，根據崗位的具體要求，在該崗位工作的員工中，分別從高績效和績效普通的員工中隨機抽取一定數量的員工進行分析研究。

　　分析方法可以綜合運用行為事件訪談法、專家小組討論法、問卷調查法、全方位評價法、專家系統數據庫和實地觀察法等獲取樣本有關能力素質特征數據。

　　這類“高大上”的操作模式優點在于準確度，缺點在于看完了操作方法介紹，可能十個HR中有八個選擇放棄啦。“太麻煩啦，還是不做了吧。”這是很多HR反饋的真實想法。再好的工具方法如果不能讓大家動起來，都是無用的。

　　因此，我再給大家介紹一個“實戰小快刀”式的便捷方法——相關角色訪談法。

　　所謂相關角色訪談法，就是對員工所在崗位的上級領導、上游合作者、下游合作者訪談，請他們描述他們認為這個崗位應當做到哪些工作，他們就覺得這個崗位的員工是令人滿意的?對應這些工作員工又應當具備何種能力素質?

　　通過大家對以上兩個問題的回答，來提煉出基本的崗位能力模型。用這種方法來操作，建模的難度會大大的降低。

　　分級遞進式的課程體系

　　我們把企業內部的員工大體分成三個層次：基層員工、儲備干部/中層干部、高層主管。有一些培訓是所有員工都要學習的必選課程，如入職培訓、企業文化、管理制度等。

　　除此之外三個層次的員工因為在企業內部所承擔的角色不同，因而在具體的培訓訴求上會存在著差異，作為HR部門可以圍繞著不同層次的訴求搭建“分級遞進式”的課程體系。

　　1、基層員工

　　培訓訴求重點：業務技能的提升為主，知識導入為輔。

　　基層員工的培訓的形式，不必局限于課堂上。更多是時間應該安排的一線員工工作的現場，在生產線上、在終端店鋪、在辦公室里。培訓的老師可能并不是某個專家，而是一位經驗豐富的老工人或是長著一臉青春痘的應屆大學畢業生。能夠成為基層員工講師的唯一標準就是他講的東西來自實戰，能夠快速之間的提升學員的工作效率。

　　2、中層干部/儲備干部

　　培訓訴求重點：管理技能為主，領導力基礎為輔。

　　領導力類課程如九點領導力等，中層干部開始學習領導力是因為領導力的養成是一個漫長的過程，因此中層干部學習領導力就是為了給他們在頭腦中種下一顆種子，讓他們在未來的成長中，慢慢的生根發芽。

　　無論是中層干部還是儲備干部，能從員工被提拔成為管理者，一般都是業務技能補充突出的佼佼者。但業務技能高超，不代表管理技能強。因此中基層的管理者要通過培訓完成從業務專家到管理能手轉變。

　　3、高層主管

　　培訓訴求重點：戰略思維打造、領導力提升

　　高層主管不需要再做具體的操作性工作，他們的主要任務是及時的做出正確的決策。因此高層干部要的是培養自己站在更高是位置，以更加廣闊的視角去看宏觀經濟的變化，看行業的發展趨勢，并從趨勢中看到自己企業發展機會和潛在危機，進而快速形成內部決策與之應對。

　　這就是戰略性思維的打造過程。高層的領導力提升與中層相比就變得更加重要了，越是高層的領導者越需要有更大的影響力去引導整個團隊向正確的方向發展。而從中層開始就是持續學習修煉領導力的管理者，當成長到高層的時候自身的領導力的也會隨之增長。當基礎已經打造完成之后，領導者們也要完成從管理者到領袖這一新的跨越。

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