變故| 陷入絕境的銀行客群營銷

　　有一個觀點我念叨過好多遍，當你深入某個領域時，阻礙你前進的往往不是專業門檻。風險是這樣，營銷也是這樣。作為一個愛思考的人，也逐漸發現，當我們用新的理念、新的工具來推進風險和營銷時，倒不是理念和工具的強弱問題，而是組織對理念和工具的適配問題。

　　蒸汽機點燃了18世紀的工業革命，當以蒸汽為動力的大機器進入原來的手工作坊，首先面臨沖突的竟然是蒸汽機和人的沖突，手工作坊原有的組織架構、規章制度、人事安排無法適配大機器，需要新的企業制度、新的組織形式，這就是生產力和生產關系。

　　而今，我們迎來了移動互聯網，迎來了大數據，一些新興企業是伴生于這些新技術的，依然面臨一個特別尖銳的問題，組織如何適配。前段時間我去某家支付公司調研，讓我驚訝的是，他們竟然也存在新技術與組織的適配問題，某些組織形式對業務形成了一定障礙。而對于傳統企業而言，例如銀行，這個問題就更加嚴重，技術是技術，組織是組織，如果技術和組織是割裂的，那么生產邏輯必然是混亂，乃至崩潰的。

　　我們回過頭來再看一下，什么是組織？我自己想了一下，組織應該是通過一定方式聚攏一些人，并協調這些人之間的交互。每個人都是生活在組織當中的，家庭是組織，學校是組織，也是組織。當我們把一個個組織拿過來分析的話，估計會發現，以前的組織更多是中心化的，就是有一個中心節點，或者多個節點組成一個中心，還有一個特點就是層級，還分為上級組織、下級組織，多個層級之間交互著。

　　有好多文章大家可以搜索一下，都是討伐科層制，現代社會其實就是建立在科層制的基礎上，大家選擇相信精英，相信那么一撮人。我有個判斷是這樣的：移動互聯網的革命性，不是什么沖擊傳統企業，沖擊銀行，而是沖擊組織，致力于讓組織去中心化。

　　這個判斷并非突然得出的，而是一種逐漸的萌生。我研究風險，在中心化組織中風險一方面存在于組織的邊界，并且在組織邊界的摩擦中讓風險積累；另一方面組織的邊界阻礙了風險的有效識別和快速應對，這不是流暢的通路。

　　我也研究“人才”這件事，21世紀人才重要，其實我更傾向于認為，21世紀“人”更重要，這個社會逐漸走向多元化，越來越多的人在本職工作之外尋找多元化的方向達成人生樂趣，賺取錢財。知識經濟、分享經濟的興起，讓我們看到更多的人給自己打上了多個標簽，一個人因為多種標簽的豐富選擇更容易找到適合自己的角色，也更容易找到發揮自己價值的組織定位：沒有庸才或者人才，只有合適或不合適的人。去中心化的組織更匹配這種“人的價值化”的方向。有個觀點我也特別贊同，未來的再也沒有雇傭關系，只有人與人之間的協同。

　　我也研究營銷這件事，世事變遷，現在的營銷再也不是簡單的銷售，“把東西賣出去”。近期興起了一種說法，叫有感情的技術，編碼是有感情的，技術是有感情的，產品是有感情的，并且從上到下都在說什么工匠精神，追求品質。這無不指向一個事實，購買力的那群人不再僅為功能買單了，開始為品質買單，甚至開始為情感買單。現在的網紅經濟就是這么一個道理，我在某個領域認可某個人，欣賞他的文章，欣賞他的直播，欣賞他的手藝，基于此，我認可他推薦的商品，我跟他一個格調。

　　所以，營銷，現在是有感情的。怎樣才是有感情的？我們定位某一人群，例如愛美一族，就要知道她們真正想要的是什么，應該是“對自己認可的美的分享”和“對他人認可的渴望”。又例如親子一族，現在的潮流是什么，聽某位營銷專家說，應該是“希望孩子愉快的學習”（樂學）和“自己成為孩子的榜樣”（卓越）。看看，這些需求都帶著情感成分，單單的功能性產品滿足不了他們。

　　而在中心化組織中，想搞有感情的營銷，還是蠻艱難的。而有人會說，阿里、騰訊不都是中心化組織嗎？不一樣的，它們是圍繞新興技術搭建起來的中心化組織，在中心化組織向去中心化組織演化的道路上，已經邁出了一大步，其組織模式和交互方式已經盡可能扁平化。

　　看過《失控》這本書的人應該都有這樣一個概念，一個復雜的組織可以由多個基礎組織構成，但是基礎組織之間是可以互不了解的，每個基礎組織是可以我行我素的，例如混亂的蜜蜂群，每個蜜蜂只需要遵循兩三條簡單的規則，整個蜜蜂群看上去就是有序的，但個體卻是無序的。所以，我傾向于認為，現階段的互聯網金融機構之所以有活力，應該是采取了類似的組織方式，以多個基礎單元的無序來架構整個組織的有序，每個基礎單元只需要遵循簡單的規則就可以了。

　　而在傳統銀行這就幾乎無法實現。在科層制的組織中，中心節點要求的是控制力、執行力，上面一個想法一個訴求，透過四五個層級傳遞到下面，會出現三種結果，一種結果就是走樣和變形，本來是蘋果變成了梨；再一種就是變本加厲，為了控制執行力，一個指標在傳遞的過程中層層加碼；就是風馬牛不相及，這也是常見的情況，營銷營銷，了解客戶的需求才叫營銷，中心節點怎么了解客戶的需求呢？末端客戶想要知道“信用卡本期賬單是1000，已經還了多少，還剩多少需要還”，而呈現給客戶的永遠都是“本期賬單是1000”，客戶能喜歡你嗎？

　　這半年我一直牽頭搞客群營銷，有資源，有優惠，也有目標客群，但就是覺得客群營銷的效果沒有出來，看不到戶均產品持有數的上升。每到夜深人靜的時候，我就在思索這個問題，哪個環節出問題了呢？

　　1、光想著賣產品，對客戶不關心

　　不了解客戶想要的是什么，也就是說沒有付出感情，而感情就是需要維系的，這跟人和人交朋友是一樣的，但這件事情的根源不在于此，而在于銀行營銷的短視，就像“狗熊掰棒子”，掰一個丟一個。表面上看著紅紅火火，熱熱鬧鬧，滿頭大汗，但實際上沒交到幾個真心的朋友，沒獲得幾個忠實的客戶。如果再深究，為什么短視？因為KPI的考核是短視，上周末參加一場客群營銷的沙龍，有位專家就問一個問題，你們一任領導能呆幾年呢？

　　2、缺乏創造性和靈活性

　　剛才談到組織問題時說了，一個好的組織，應該是基礎單元的無序與整體組織的有序，而科層制，反而是基礎單元的有序與整體組織的無序。怎么理解呢？也就是每個基礎單元都要遵循無數的條條款款，無數的約束，來達到看似的一致，也就是說，上層組織對下層組織是強控制的。在銀行這個問題很嚴重，總行想把一級分行管得死死的，一級分行想把支行管得死死的，這就導致每一個層級都沒有太多的內生動力，沒有太多的靈活性，這本來是科層制的優勢，集中力量辦大事，但時代變了，對創造和創新的時代渴望、商業渴望和客戶渴望都要求源于心靈的靈活性，有束縛在身，何談心靈的靈活？還有一個原因就是，上級的目標是依靠下級實現的，上級把KPI拆解到下級，上級只有緊緊的控制住下級，才能對自己的KPI放心。

　　3、對客戶不聚焦

　　剛才已經說了，對客戶的營銷講究綜合服務，綜合經營，什么意思呢？多個產品組合來滿足客戶的需求，好聽的說法，叫解決方案。而產品的交叉以及對客戶需求的靈活搭配，對多個基礎組織之間的配合提出了很高的要求。我在上文談到阿里、騰訊的時候曾說過，它們的基礎組織，例如事業部，輸出多個產品，比較容易擰成一股繩。而傳統銀行的基礎組織，總行部門，或者分行部門，拆分得很細，每個部門，乃至每個科室都有自己的產品，都背著自己的KPI，怎么配合？賣誰的不賣誰？在戰略上怎么交叉？戰略這個詞很好，我之前談互聯網金融機構的商業模式時提及過，戰略營銷，就是哪些產品我就是白送的，哪些生意我就是賠本賺吆喝的，而在銀行，這種戰略營銷很難達成一致意見，部門老總們估計就跳起來，我白送了，績效怎么辦？歸根結底，還是一個組織的問題，因為組織就是研究“如何組織”、“如何搭配”。

　　銀行的營銷還在繼續，客群營銷我也還在搞著。這個問題怎么解決呢？還是要還本溯源，生產力決定生產關系。這種情況下，可以參加金程銀行內訓培訓班中的-“金豹”系列課程，金程教育依靠強大的研發團隊和自主創新能力成就行業優勢地位。公司設有獨立的產品研發中心，專門負責課程的研發工作，為商業銀行提供全方位專業的課程設計。此外，為了確保研發團隊的學術質量的提升和保持市場敏感性，產品研發中心會不定期與有豐富銀行從業經驗的老師及銀行在職管理人員進行學術研討，不斷提升學術研究能力。　

　　>>>推薦閱讀：公司培訓成功案例

　　金程內訓理財類在線學習：http://www.batzokibilbao.com/news/licai/