如何提升網點行長分配員工崗位的能力？

　　Q：如何合理分配員工崗位？

　　A：科學分配

　　按照當前銀行的用人規定，新入行的大學畢業生必須先到基層網點鍛煉一定的時間。今年7月份以來，一大批新進員工被安排到網點工作，他們充實到網點后，網點必須重新分配崗位，構建新的勞動組合。也就是說，每年的八九月份，銀行網點都面臨著一次員工的崗位調整。

　　崗位分配是一項極其重要的工作。但令人遺憾的是，網點經理在給員工分配崗位時，往往出現了不少問題。讓我們先來看看下面這個案例：

　　錯配客戶經理引發的思考

　　今年８月份，某一銀行網點分配來了一名大學畢業生，該網點的經理在調整崗位時，讓這名畢業生做了柜員，同時，將另一名去年大學畢業的行員小張調整到客戶經理崗位。

　　小張是知名高校金融專業的高才生，入行后分配到該網點作柜員。他通曉金融知識，溝通能力強，還是行里的演講高手，去年還獲得了市分行的“先進工作者”稱號。這樣的員工做客戶經理，其業績應該是十分不錯的——網點經理對小張給予了很高的期望。

　　但實際上，３個月下來，小張的產品銷售業績卻非常差，就連如今較好賣的基金也也無法成功銷售幾單。網點經理觀察了小張平時工作的情況，發現他對工作很用心，也很賣力，對每款產品的要點和賣點熟悉到都能倒背如流，客戶聽了他的產品介紹后也都沒有什么疑義，但就是不會在他手上購買產品。

　　針對這一情況，網點經理走訪了多位客戶后，終于發現了問題所在：小張長了一張娃娃臉，一臉的稚氣，給客戶的感覺就是太嫩，沒有工作經驗，在他手上購買產品感覺不放心。特別是當客戶得知他才工作兩年后，對他的專業水準就更加不放心了。

　　得知原因后，網點經理又不得不把小張重新調整到柜員崗位，另找了一位具有豐富工作經驗的員工來當客戶經理。

　　客戶經理是網點銷售產品的主力軍，他們想要做好產品銷售，前提就是要讓客戶信任自己。而足夠的工作經驗，是贏得客戶信賴的一個重要基礎。

　　但在實際工作中，銀行網點常常是“學而優則仕”，當一個員工表現很好時就給他（她）調整到重要的工作崗位上（例如客戶經理、業務顧問等），讓他在網點內部擁有一個更“高”的位子。這種“員工表現很好，就讓他去重要崗位”的崗位分配誤區，不僅在網點，在分支行也存在。例如，某位員工產品銷售業績好，就將他（她）提升為支行副行長，從事管理工作。但許多實踐都表明營銷工作做得好的員工不一定能勝任管理工作。盲目的“業而優則仕”的結果往往是：少了一名的營銷精英，多了一名平庸的管理者。

　　由此可見，如何分配工作崗位是一門學問，也是一個重要的人力資源管理的課題。那么，如何提升網點經理分配工作崗位的能力呢？從當前的現狀來看，提升網點經理分配工作崗位的能力要從二級分支行、基層支行和網點三個層面共同努力。

　　二級分行：加強人力資源管理培訓

　　提升網點經理分配工作崗位的能力，首先要提高他們的人力資源管理水平。一個網點經理掌管著少則八九名，多則二三十名的員工。沒有人力資源管理知識和技巧，網點經理是很難勝任工作的。因此，要加強對網點經理的人力資源管理培訓。

　　從目前來看，當前的銀行培訓，基本上是集中在業務知識、營銷技巧、風險防控、自我解壓等方面，少有管理行（包括二級分行和支行）對網點經理進行人力資源管理的培訓。許多網點經理都缺乏人力資源管理知識、能力和經驗，面對管理工作也都力不從心，管理員工大多是“跟著感覺走”，邊行邊試，直到試到合適為止。

　　這種 “摸著石頭過河”的摸索式人力資源管理經驗的積累方式，是緩慢也是凌亂的，不僅效率低下，而且成本很高，常常耽誤了網點的業務發展和業績提升。還有一種人力資源管理的方式就是“傳、幫、帶”，即新的網點經理私下向老的網點經理學習管理經驗，這種方式也容易導致錯誤的管理方式代代相傳。

　　因此，從二級分行的層面來說，不僅要舉辦業務培訓，還要舉辦專門針對網點經理的人力資源管理培訓班（特別是新上任的網點經理亟待人力資源管理培訓)，讓網點經理系統地、全面地學習和掌握人力資源管理的知識和技巧，從多角度、多層面提升他們的管理素質。

　　當然，加大對網點經理的人力資源管理培訓力度，為有效方式是省分行于年初將此課題納入年度培訓計劃中。這樣，網點經理的人力資源培訓就會有保障，就會得到的落實。

　　支行：加強崗位分配指導

　　支行作為基層網點的直接管理者，要在日常工作中加強對網點員工的崗位分配指導。在實際工作中，不少支行的管理者往往是把新入行員工分配、老員工調配給網點后，就撒手不管了，任由網點去折騰。這種“充分放權”的崗位調配方式，可適用于的網點經理身上，但對于資歷淺濕的網點經理來說，卻是不合適的。

　　因此，支行的管理者在分配員工到網點時，要視情況對崗位分配加以指導。指導的方式可多樣化，目的就是要達到合理的崗位調配結果。

　　一是全盤指導。當一個網點新調增２個以上員工時，網點的勞動組合可能要做一次較大范圍的調整。網點為了提高勞動效率，也需對整個網點員工崗位進行全面調整。管理經驗不足的網點經理很難做好此項工作。作為支行管理層就應在此時伸出援手，幫助網點經理做好整個網點的人員調配工作，做較為全面、細致的人力資源管理的指導工作。

　　二是個別建議。在網點原先的崗位分配較為合理的情況下，新增加一名員工或需要對個別員工的崗位進行調整時，支行管理者對網點的指導就不需要那么全面，只需要對新員工的崗位安排或是個別員工的崗位調整進行必要的提醒或是建議。特別是當一名個性很強的員工因不適合在原先的網點工作而調整到新網點時，支行管理者就是對該員工在新網點的崗位安排給予必要的建議和提示，以防該員工仍舊不能適應新網點，甚至給新網點的工作帶來麻煩。

　　三是競爭上崗。在實際工作中，當一個網點增加一名新的員工，網點經理想給予重用，但又擔心網點其他員工不服氣，鬧矛盾時，支行就要幫助網點舉辦一次競爭上崗活動（可以是競職演說，也可是勞動競賽活動），讓員工的能力充分展示出來，從而達到“用對人”的目的。

　　網點：注重科學分配崗位

　　網點作為用人的集體，不管上級行如何的支持與指導，為關鍵的還是要自己下功夫。網點經理要結合網點自身的實際情況，從多個角度科學地分配員工崗位。網點經理要想科學分配員工的工作崗位，必須要綜合考慮如下幾個因素。

　　一是工作能力。在分配工作崗位時，首要考慮的因素就是員工的工作能力和經驗。特別是在一些重要崗位上（例如客戶經理崗位、柜員主管崗位、營銷主管崗位），必須充分考慮員工的工作能力和經驗。例如，只有懂產品、會營銷、樂營銷的員工才能安排在客戶經理崗位上；只有懂業務、會管理、敢管理且工作經驗較為豐富的員工，才能用任柜員主管崗位。在安排具有一定管理角色的崗位時，工作經驗也一個必須考慮的因素。因為讓資歷深的員工來管理資歷淺的員工，往往更容易實現預期目標；相反的，如果讓資歷淺的員工來管理資歷深的員工，不是要花費很長時間來磨合，就是效果不如預期的好。

　　二是員工性格。這是網點在安排員工崗位時必須要考慮的因素。有的員工具有很強的營銷能力強，但他（她）不熱愛營銷崗位，不愛整天汗流浹背地跑在大街小巷里做外拓。這樣的員工，網點經理可以引導，但在引導不成的情況下，就不能因為他（她）的營銷能力強而強行分配至客戶經理崗位。有的員工，做營銷不行，但手腳快、態度好，這樣的員工的崗位應該是臨柜。

　　三是員工關系。網點員工雖然不多，但再小的集體也會有人際關系問題。因此，網點經理在安排員工崗位時，也要考慮員工之門的關系。關系融洽的員工容易成為搭檔，他們可以構成一個的勞動組合。相反的，不融洽的員工盡量不要安排在同一個勞動組合里，否則不僅工作做不好，還會進一步影響整個網點的工作氛圍。

　　四是歷史情況。在網點的工作崗位分配實踐中，當某員工不滿意對他的崗位分配時，常常會冒出一句：“以前從來都沒有這樣安排的。”這就是“歷史情況”。一些員工很遵從“以往慣例”，也很容易接受以往存在的情況。因此，在分配工作崗位時必考慮須本網點的歷史因素，讓一些有歷史情節的員工找到心理上的依據和安慰。

　　五是家庭因素。員工的家庭狀況會很大程度上影響員工的工作狀態。網點經理在安排員工崗位時，要從網點延伸到家庭，以體現人性化管理。例如，對有家人生病需要長期照顧的員工，不宜安排經常要加班加點的工作崗位上；再如，對于已婚且兩地分居的員工，不能安排周六周日要上的崗位。此外，還要考慮員工家庭成員的上班情況，例如上班“兩班倒”的網點，當某員工的配偶的上班時間也是倒班制時，就盡量不要讓該員工與其配偶同一個時間上班，以便員工家庭可以更好地運轉。

　　六是社會關系。員工的社會關系，是銀行（特別是中小銀行）招收員工的一個重要參考因素。這個因素，在網點給員工分配工作崗位時也要給予考慮。例如，某個員工具有很強的社會關系，支行和網點的許多大單業務都是緣于他（她）的社會關系而營銷成功的。該員工的家里對支行和網點的要求就是讓該員工的工作不要太辛苦。此時，從大局出發，網點經理在分配工作崗位時，就要給予相應的“照顧”，否則相關人士就不會“照顧”支行和網點的業務。這是個讓人頭痛但又不得不考慮的因素。

　　如何合理地調整與分配員工崗位，關系到銀行網點員工工作關系是否融洽、網點勞動是否高效、網點工作業績是否良好，甚至還會影響到網點的安全運營。網點經理在分配工作崗位時，要綜合考慮上述因素。在綜合考慮上述因素時，各項因素可以有主次之分，但不可遺漏，否則所作出的崗位分配方案或是決策就會缺陷，進行影響網點的生產和運營。

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