傳統銀行網點轉型根本：由“重”到“輕”

　　傳統銀行網點轉型根本是什么?傳統銀行網點怎么轉型?

　　一、當前銀行網點建設的困境

　　在這樣的趨勢背景下，在銀行積極探索網點轉型的同時，卻也存在諸多困境。如銀行部分網點仍然缺乏精準的客戶定位及功能定位，網點建設及資源投入無法做到與客戶需求相一致。

　　在商貿市場區域的網點沒有信貸或公司業務功能，在城市大型居住社區的網點消費信貸功能薄弱。這種情況下，既無法實現對網點的精細化管理，也無法在人力等各類資源上進行針對性的投入，從而降低了網點運營效率，加大了網點運營成本。

　　同時，銀行長期形成的以合規文化為主導的文化氛圍，也會制約其在互聯網金融領域的創新。在合規文化主導下，各項業務首先強調的是規范，因而設計了很多制約環節和監控措施，如業務授權與事后監督，以及系統控制等。這使銀行在開展創新業務時，流程長，制約多，難以快速響應客戶需求。

　　另一方面，銀行的諸多風險控制措施主要從銀行自身角度出發，未很好地平衡風險成本與客戶便利性的關系，導致流程繁瑣，也會影響客戶體驗。但互聯網企業推出的在線支付，只需簡單的密碼驗證即可完成操作，余額理財產品也是網上綁定銀行卡號即可購買，后續購買及贖回非常便捷。

　　銀行網點的營銷能力相對薄弱。商業銀行受監管以及自身傳統理念的制約，在營銷力度上遠不及互聯網企業，在營銷方式上也更為傳統，難以適應互聯網時代的新趨勢。這在很大程度上影響了銀行互聯網金融產品的品牌知名度，并對后續創新形成制約。大堂經理、個人客戶經理無論從數量還是業務素質、現場管理能力等方面，都還與業務發展的要求不相適應。

　　此外，網點的激勵約束機制不夠完善。對于資本密集和高科技密集型產業的銀行業而言，人才是影響銀行最寶貴的資源，也是構成銀行核心競爭力的關鍵要素。

　　但是，銀行網點的內部激勵約束機制在選聘、考核、激勵、約束等各方面相對滯后，吸引人才、穩定骨干、激勵員工、鞭策落后的作用不夠突出，鞭打快牛、負向激勵的現象時有發生。近年來，銀行人才流失嚴重，不僅使網點的人工成本增加，而且不利于網點的戰略發展。

　　二、轉型根本：由“重”到“輕”

　　傳統銀行網點轉型根本是什么?新形勢下，銀行網點如何轉型?2013年，民生銀行提出了“兩小戰略”，社區銀行作為一種新形態的網點渠道模式開始了網點經營模式的新嘗試，渠道網點圍繞以客戶為中心，以輕資產化下沉到更加貼近客戶生活的地方，提供便民金融服務。

　　銀行培訓師說道：“各銀行紛紛效仿社區銀行模式，在社區銀行經營模式的探索中，為增強與小區客戶接觸，獲取客戶的機會，甚至用非金融便民服務來創造條件。

　　傳統銀行網點轉型根本是什么?對比轉型網點與傳統網點的不同，或許可找出其中門道。第一，轉型網點會更多地以移動終端為渠道建設主體，網點將轉型為“商店”、“客戶關系管理中心”，是經營客戶的場所。

　　第二，轉型網點更多的以零售業務為主要利潤創造點。零售業務發展主要體現在以下幾方面：首先，轉型網點廳堂營銷氛圍更加濃厚。一是廳堂功能分區更加合理，滿足客戶辦理各項業務的需求。二是分區打造軟環境，體現專業形象和專業服務。三是各區域覆蓋產品信息和品牌宣傳，激發客戶潛在需求和購買欲望。四是增加與客戶的接觸點，多層次激發客戶需求。五是實現客戶分流、服務有序。

　　其次，轉型網點再造銷售流程，提升營銷技能。傳統銀行網點轉型根本是什么?一是建立交叉銷售、團隊協作的營銷機制，創造更多營銷機會。二是員工積極引見客戶，積累更多客戶資源，增加銷售機會。三是提高客戶維護質量，實施對目標客戶的二次開發。四是有針對性地實施片區開發工作。五是提升了銷售產能。

　　再次，轉型網點對網點產能的拉動較為明顯。一是員工推薦量及推薦成功率獲得普遍提升，交叉銷售初顯成效。二是網點基金、保險等復雜類產品銷量有所突破。三是電子渠道類產品捆綁率大幅提升，對網點的電子渠道類產品、中間業務的拉動非常明顯。

　　三、網點轉型的具體內容

　　網點轉型工作的落實過程中具體可操作的內容，包括三個方面，基礎系統、網點管理、流程建設。

　　一是調整客戶結構，變“數量優勢”為“質量優勢”。客戶數量多、分布廣是國有商業銀行的傳統優勢。面對互聯網金融企業獲客成本低的優勢，大城市核心城區客戶人口持續外遷的現狀和客戶交易習慣的改變，營業網點必須更加注重金融服務的專業性、客戶溝通的個性化和客戶體驗的細節，保持其在中高端客戶心目中不可替代的地位，留住核心客戶關系和核心金融交易，抓住客戶核心訴求，緊跟客戶的交易習慣，強調網點的體驗式服務功能。

　　二是重建營銷模式，變“贏在大堂”為“贏在系統”。隨著金融交易離柜化的趨勢逐步顯現，過去依靠在網點大堂坐等客戶上門的營銷模式已經越來越難以為繼。大量優質客戶在“網上”隱身，大量有價值的交易都更多會在“貴賓理財室”和“家庭及辦公場所”進行。

　　但是，客戶雖然不在網點大堂出現，但其消費痕跡依然存在于交易系統中。因此，要積極利用大數據技術專注于挖掘系統中的客戶，轉變等客戶上門思維方式，開拓理財室及非營業場所會面模式，利用電子銀行、遠程銀行、短信銀行等非柜臺渠道，為客戶提供便捷和更有針對性的服務，增加與客戶的親密度。

　　三是提升轉型層次，變“基層轉型”為“管理行轉型”。近年來，銀行轉型更多關注網點，主要對象是客戶經理、柜員。現在，一方面需加強基層網點零售業務負責人的管理能力，重點培養網點負責人在網點定位、氛圍營造、功能分區、人員配置、崗位聯動、客戶管理、日常管理、績效考核等方面的能力，這是建立營銷服務轉型長效機制的關鍵。

　　另一方面，需要對一級支行、分行管理機構進行轉型，通過增強市場策劃能力，進行跨行業合作，打通銀行自身的客戶渠道，通過公司聯動、零售業務批發做等方式做大源頭型業務。

　　四是轉換競爭焦點，變“價格戰”為“服務嵌入”。在存款投資化、利率市場化的大趨勢下，應該適時轉變零售業務依靠息差盈利、依靠價格競爭的思維模式，正視負債業務碎片化、客戶投資多元化的趨勢。

　　一方面，在產品中嵌入服務，提升現有產品對老客戶的黏性。利用售后管理、線下論壇、營銷活動等方式吸收現有客戶對產品的反饋，加強產品的升級管理，穩定客戶群體。

　　另一方面，加強創新產品對新客戶的吸引。努力實現由“市場跟隨型”向“市場引領型”轉變，利用互聯網思維研發符合客戶需求的創新產品，構建符合客戶生活特點的金融生態圈。

　　五是重視科技支撐，變“數據孤島”為“資源整合”。傳統銀行的基礎運營系統是交易系統，后來為了營銷管理需要開發了各種客戶管理系統、業績統計系統，但這些系統彼此相對獨立，系統的分割必然帶來服務的割裂，不能實現客戶交易服務一體化。

　　整合的交易經營數據及客戶營銷管理系統可提供更為準確的信息支持、管理支持、考核支持，實現離柜的產品交易和服務操作，有助于解放網點人員的生產力，為客戶營銷人員提供更多的支持，最終為客戶提供更加滿意的個性化服務。

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