企業內訓方案丨你不知道的企業內訓評估方法，500強企業都在用!

　　你不知道的企業內訓評估方法，通過四個500強企業案例說明企業內訓評估方法該如何做才能有更好的結果~

　　企業內訓方案之案例一：針對課程的一到三級評估

　　一家大型連鎖超市是日本某大型零售商在中國大陸投資的公司之一。隨著人們生活水平的逐步提高和市場的持續發展，該公司擴張開店的速度也日趨加快。為了提升公司的競爭力，實現人才本土化戰略，公司非常重視對本土人才的培育，每年都投入巨資對準備晉升為店長、經理的后備干部進行強化企業內訓，尤其是《問題分析與解決方法》成為一門必修課。

　　但是該如何確保企業內訓的效果，如何評估企業內訓的績效，還有待進一步深挖與解決。

　　為了檢驗受訓人員對這一培訓項目的印象如何(包括對講師和培訓科目、方法、內容、自己收獲大小等方面的看法)，在培訓項目結束時，公司對學員發放填寫并當場回收了培訓評估問卷，這就是最基本的“反應評估”。

　　之后，在完成《問題分析與解決方法》課程培訓一段時間后，每一位受訓人都得到了一道作業，要求他們結合日常工作中遇到的問題自行選題寫一篇解決方案，方案要利用上企業內訓中老師講授的工具和方法，并按照“選題原因、問題定義、原因分析、真因確認、對策擬定、執行計劃、成果確認”等七個步驟來撰寫作業。

　　學員完成后提交給教員以及學員的上司主管，由他們對學員的作業給予評價，包括優缺點、總體評價及改進建議等。通過這樣的強化學習安排，趁熱打鐵地牽引學員利用所學知識去解決工作中的問題，提高、鞏固了他們對知識的實際掌握度。

　　經過一次學習考核的強化，短期之內學員的知識、技能，甚至態度都會有所提升，但是這種提升往往會在一定時間內有所反復，要想讓課堂上學到的東西持續改變學員的日常行為，還需要一些督促和激勵手段。

　　公司采用了“行為檢查表”，定期對參訓學員進行檢查，主要檢查解決問題的方法、態度、工具的應用跟參加企業內訓之前相比有沒有改變。

　　同時，定期采用360 度全方位調查方法調查學員的行為改變程度。另外，公司還用一些公司遇到的難題作為測試評量工具，測試學員們的真實知識與能力水平。并且制定相關制度以確保培訓績效能夠持續轉化成組織績效。

　　企業內訓方案之案例二：培訓評估因課而異

　　三星有一個“現場管理者”的培訓項目。該企業內訓項目的對象是生產線上的班組長。結合他們的實際工作和企業內訓需求，“現場管理者”的課程內容設計如下：現場管理者角色認知、如何履行工作職責、正確指導下屬的方法、班組溝通技巧、班組人際沖突處理、現場工作改善技巧、現場安全作業管理方法和班組會議運營技巧。

　　對于該企業內訓項目的效果評估，三星主要采用二級評估和三級評估的方法。三星分別在企業內訓前一周、企業內訓剛結束和企業內訓后三個月對學員進行問卷調查。之后，三星再用量表將上述三個階段的問卷結果呈現出來。

　　為便于分析評估結果，三星把二級評估和三級評估的結果放在同一張圖表上。首先，三星對企業內訓前一周和培訓剛結束的問卷結果進行比較，發現參加企業內訓的員工在各項管理技能上都有所提升。但是，在“現場管理者角色認知”和“如何履行工作職責”方面，員工在企業內訓前后變化不大。因為，這兩項企業內訓內容需要個人的知識積累，并非通過一次企業內訓就可以做到。而對于其它企業內訓內容，如“現場工作改善技巧”、“現場安全作業管理方法”和“班組會議運營技巧”，員工在企業內訓前后的差異則較大。

　　然后，三星從三個方面對企業內訓剛結束和企業內訓后三個月的問卷結果進行分析：

　　第一、學員在“現場管理者角色認知”和“如何履行工作職責”兩方面變化不大(原因如前所述)。

　　第二、企業內訓后三個月，員工在“現場安全作業管理方法”和“班組會議運營技巧”兩方面有所提升。因為，這兩項內容是班組長每天都要做的。

　　第三、企業內訓后三個月，員工在“班組溝通技巧”和“班組人際沖突處理”兩方面掌握程度比起企業內訓剛結束時有所下降。因為，在實際運用中，由于學員的素質、性格和經驗等不盡相同，其效果不如相對簡單的“現場安全作業管理方法”和“班組會議運營技巧”。

　　通過以上的評估分析，三星得出這樣的結論：“現場管理者”企業內訓項目的課程設計，基本符合班組長的需求。而“班組溝通技巧”和“班組人際沖突處理”則需要進一步企業內訓。

　　企業內訓方案之案例三：ROI評估應用

　　一家大型連鎖店為了增加銷售額，對銷售人員進行了銷售技巧企業內訓，以提高銷售人員與客戶進行信息溝通的水平。項目由外部咨詢公司設計和實施，內容包括2天的技能培訓，1天后續跟蹤培訓(由學員實踐所學技能，然后講述各自實踐的情況，探討克服實施障礙的方法)，3周技能在工作中的應用。48個學員來自3個分店的電子部門，每部門18人。

　　該項目效果評估的主要思路是：從另3個分店的電子部門各選1組作為對照組，對照組在商店規模、地點和客流量方面與培訓組相同;采用有對照組的后測方案;監測記錄每人、每周的平均銷售額;通過培訓組和對照組的周銷售額的比較，了解培訓的實際效果。具體情況如下：

　　在企業內訓結束時，由企業內訓師負責，通過反應問卷的形式了解學員對培訓項目的評價和建議。

　　其中對項目的質量、用途和收獲評價為4.2分，滿分是5分。在企業內訓后3周，培訓師主持召開了以學員為對象的后續研討會，了解技能在工作中應用的頻率和效果以及與客戶打交道中的主要障礙。在企業內訓后3個月，由培訓協調員實施了對學員的問卷調查，其內容也是關于銷售技巧應用和與客戶溝通的障礙。在企業內訓后3個月，由培訓協調員匯總業績監測的紀錄，了解銷售額增長的情況。最后是投資回報收益率分析，即ROI分析。

　　因此，銷售技巧培訓項目的效果投資收益率ROI=(F-N)/N×100%= (81120-32984)/32984 ×100%=145.94%。

　　企業內訓方案之案例四：六西格瑪培訓評估

　　花旗銀行的企業愿景是要在下一個十年成為國際第一的金融公司。為了實現這一宏偉目標，花旗銀行開始在全世界實施新的質量戰略，而這一戰略的目標之一，就是將已被證明適用于生產性企業的6西格瑪理論和減少循環時間理論(CTR)引入到屬于服務業的世界性的金融組織。

　　花旗銀行的高層為這一戰略目標的實施提供了強有力的支持：公司相關的高級經理在整個實施過程中都有不同程度的參與，全國各級運營官和公司銀行經理是戰略實施最強有力的支持者，他們在整體上把握各項工作。

　　戰略實施的關鍵步驟是花旗銀行在1997年聘請摩托羅拉大學的咨詢和培訓服務部門的人員給自己的員工設計和提供關于6西格瑪理論和減少循環時間(CTR)理論的培訓。

　　6西格瑪理論培訓的關鍵目標，是指導花旗銀行的戰略實施人員能夠使用必要的工具發現質量缺陷。例如，使用Pareto表格對統計數據進行處理，問題發生次數最多或者成本最高的地方將會在表格中顯示出來，這樣能夠清楚的看到首先應該改正的地方，并采取措施進行相應的調整以提高服務質量。

　　花旗銀行的質量培訓始于1997年。從1997年5月到1997年10月，超過650名高級經理都接受了企業內訓。在1997年11月到1998年底期間，有另外7500名職員參加企業內訓，其中一部分由高級經理執講。到1999年初，全世界有92000名員工接受了企業內訓。

　　通過一系列企業內訓，花旗銀行的戰略實施部門取得了令人興奮的成績：

　　銀行資產金融部按照CFPM方法，推行跨部門績效挑戰要點，將作業時間平均減少了75%，從原來的2個小時減少到現在的30分鐘。

　　銀行作業小組跟蹤整個資金轉移過程，并利用Pareto表格分析業務缺陷，發現了高頻率出現的缺陷屬于內部召回程序。經過相應的調整，現在每個月的召回數量從8000例減少到1000例，將交易召回總量減少了75%

　　全球證券服務中心通過企業內訓使用6西格瑪方法，教授員工確認正確的作業程序、監督操作流程，幫助跟蹤差錯，把6個新興市場上的8個大客戶的證券交易失敗率降低60%

　　花旗銀行質量戰略實施的成功，得益于6西格瑪培訓的推廣。而上述企業內訓成果是典型的ROI評估層次的應用。

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