企業內訓|想要打造卓越銀行內訓師團隊要經過的4個階段!

以“精術”為基礎，適時“用法”，善于“循道”，“借勢”而為，企業內訓師建設才能夠做到匹配文化，聯動戰略，促進業務，提升管理，為企業創造更大的價值。

　　企業內訓師能有效助力員工發展和組織績效提升，并傳播企業精神和企業文化。而且，內訓師是企業人才可持續發展的有力推手，能幫助組織整合運用內部人才資源，打造契合業務特點的課程體系。

　　建設優秀的內訓師團隊分為四個階段——精術、用法、循道、借勢。這四個階段也正是內訓師團隊建設走向成熟，并且在企業內部發揮越來越重要的作用的過程。

　　1、以“精術”為基

　　以“精術”為基礎，適時“用法”，善于“循道”，“借勢”而為，企業內訓師建設才能夠做到匹配文化，聯動戰略，促進業務，提升管理，為企業創造更大的價值。

　　企業內訓師能有效助力員工發展和組織績效提升，并傳播企業精神和企業文化。而且，內訓師是企業人才可持續發展的有力推手，能幫助組織整合運用內部人才資源，打造契合業務特點的課程體系。

　　建設優秀的內訓師團隊分為四個階段——精術、用法、循道、借勢。這四個階段也正是內訓師團隊建設走向成熟，并且在企業內部發揮越來越重要的作用的過程。

　　打造內訓師團隊，首先要培養一批具有內訓能力的人。作為內訓師團隊建設的初級階段，“精術”解決的便是內訓師團隊的能力問題，該階段注重內訓師技能的提升，需要沉淀一些跟企業的流程、制度和業務相關的課程成果。

　　“精術”階段的主要任務是讓內訓師能上臺講課，并講好課，開發與自己專業相關的課程，對其他員工進行授課和輔導。在這一階段，內訓師的主要職責包括兩個，一是宣導內部知識，即傳播和宣導企業內部的流程、制度，業務的基礎知識等;二是訓練業務技能，即對不同層級的員工進行各類業務技能的訓練。

　　剛剛開始搭建內訓師團隊的企業，一般都是從這些基礎的技能入手，對內訓師進行賦能。具體而言，在這一時期，內訓師需要掌握授課演繹技巧、演講技巧、PPT技術、課程開發技巧、案例開發技巧，以及輔導員工的能力，等等。

　　2、適時“用法”

　　“用法”則是針對企業內訓師團隊的管理問題，指的是內訓師團隊需要建立起一套完善的管理制度，并且讓該制度與組織的人才發展體系和業務問題相結合。

　　當企業內訓師團隊已經初步建立——有了一批能夠開發課程，并且能對員工實施內訓的培訓師時，便開始進入“用法”的階段。這時內訓師團隊需要考慮的不只是提升內訓師的能力，或者定期產出一批內訓課程成果向領導匯報，而是要建設和完善內訓師管理制度，實現內訓師的分層管理和激勵，不斷沉淀和更新內訓課程，分層級開展內訓。

　　更為重要的是，內訓師團隊建設應與企業的人才培養與發展、人才梯隊建設結合起來，讓內訓師團隊建設與企業人才發展相互助力。

　　CASE 1

　　一家著名的外資銀行，做銀行內訓師團隊建設已有幾年的時間，該公司的內訓師團隊已經初具規模。近年來，他們進一步建立了內訓師管理制度，以完善內訓師的課程安排和授課管理工作。

　　每年、每個季度、每個月，根據業務的需求，該銀行的培訓管理部門會對銀行內訓師能力提升、授課頻率、授課內容，授課時間進行統一安排和規劃;每年分階段安排內訓 師進行試講并對其進行評估;繼續擴大內訓師隊伍，并對表現突出的內訓師給予獎勵和級別晉升。

　　如今，該銀行的內訓師團隊已經成為核心業務的有力推手。

　　CASE 2

　　一間全國著名的房地產公司，將內訓師團隊建設與領導力培養與發展結合在一起。他們把內訓師的培訓作為各層級管理人員的必修課，規定每年完成的培訓指標并將其納入績效考核，將培訓直接加入到管理者的職能中。

　　于是，企業的管理者都自動自發地開發課程，開展內部分享，對員工進行培訓，既提升了管理者演講授課、總結歸納的能力，又形成了上級以培養下級為己任的內訓文化。

　　當內訓師團隊培養進入“法”的階段，說明企業的內訓師培養已經逐步體系化、規范化，并且能夠跟著企業發展的軌道，進行選、育、用、留的運作。

　　3、善于“循道”

　　“道”原本指的是規則、規律。對于一個企業來說，在成長過程中所形成的文化、理念、共同的價值觀、員工行為導向，以及面向未來的發展戰略，就是企業之“道”。

　　企業內訓師團隊建設要做到“循道”，指的是內訓師團隊建設應與組織文化、企業戰略相互融合，并能夠助力文化和戰略的落地。

　　盡管有些培訓管理者在一開始培養內訓師的時候，就會考慮文化和戰略的問題，卻局限在課程開發的內容和培訓技術方面。如果培訓管理部門每年都如此，內訓師的授課水平雖然也在提升，開發的課程數量不斷增加，但是課程質量和實用價值很難有更大的突破。

　　這就導致很多企業認為，內訓師團隊建設是一個比較基礎的項目，文化落地及戰略推動是內訓師項目無法企及的，所以要借助外部的力量，做高大上的企業文化落地、組織發展、人才發展等項目。

　　但是，企業內訓師本身就是組織內部的中堅管理層和核心業務專家，這些群體天然就是最好的文化宣導者和戰略推動者。培訓部門在設計內訓師團隊項目時，就應該深入理解業務和戰略，從項目可以用怎樣的方式與文化、戰略形成鏈接，怎樣才能為業務帶來更大的價值這兩個方面考慮，到項目設計、能力提升、業務促進、文化聯動等方面進行全方位的思考。

　　只有以人才發展顧問、業務伙伴的角色去定義和發展內訓師，內訓師項目才可能真正深入戰略和業務，發揮更大的價值。

　　這對內訓師的能力要求不限于課程開發、課堂演繹、培訓員工。

　　1、首先，內訓師是經驗的提煉者，即能夠從成功的業務中萃取經驗和案例，沉淀內部最佳實踐;

　　2、其次，還是團隊優化的促進者，能夠立足崗位及部門，用引導和教練的方式解決團隊管理和業務問題;

　　3、最后，內訓師也是文化戰略的宣導者，即宣貫企業戰略，傳達管理意圖，使企業價值觀、使命、愿景得到傳播并落地。

　　4、“借勢”而為

　　“借勢”指的是內訓師團隊建設要借助組織內部發展的系統動力，搭建更有影響力的場域，助力組織變革和創新。

　　1、對于一個企業來說，能有一批“精術”的內訓師已經很不錯了;

　　2、做到“用法”，形成內訓師團隊和課程的體系化，可能需要2-3年甚至更長的時間;

　　3、至于到“循道”階段，優化團隊、文化落地、推動變革，是企業的CHO或者HR總經理才有能力駕馭的。

　　但是，不論在企業內部做任何一個學習發展項目，培訓部門都需要考慮所有企業將會面臨的系統動力的問題：面對迅速變化的環境，如何幫助組織整合內部，讓組織能夠更好地適應外部。

　　因此，做內訓師團隊建設同樣需要因時而起，因需而動，順勢而為，不僅僅培養某種能力，或者運作某個項目，而是要找到企業變革與發展過程中的時機，又或是在某個重要的業務場域，將內訓師團隊項目及時介入，并結合變革當下的時機和重點業務的場域同時運作和打造內訓師項目。

　　CASE 3

　　以某大型集團公司為例，他們將企業內訓師項目融合進以營銷戰略為導向的組織發展項目中，為營銷戰略的落地起到重要作用。這家集團公司在全 國各地有十幾個分公司，整個集團的營銷管理呈現三個問題：一是各分公司營銷團隊業績、能力參差不齊;二是現有的項目盈利能力較差;三是營銷流程不合規情況 較多。為解決這些問題，集團營銷總經理提出了打造營銷體系、提升業務人員營銷能力的戰略目標。

　　在營銷部門落地營銷體系的過程中，該集團公司采用多項目結合的模式，集中了各個區域公司的營銷管理人員、營銷業務骨干，開展系列學習發展項目。

　　首先，將營銷體系知識導入培訓項目，學習標桿企業的營銷體系設計;然后，基于行動學習營銷管理體系項目，用行動學習的模式，群策群力產出企業的營銷體系;接著，培養營銷體系內訓師團隊，使營銷體系的制定者也成為營銷體系的培訓師;四是進行營銷體系宣導和落地，明確公司的營銷精英須既是營銷體系的學習者、制定者，同時還要作為營銷體系的培訓師和執行者。

　　如此設計，營銷體系的學習、制定、規范、培訓、執行便一氣呵成，很好地實現了營銷戰略中營銷體系的打造和落地。同時，將內訓師建設直接嵌入企業戰略項目運作中，與核心業務的運作相結合，讓內訓師項目借勢發揮更大的價值和作用。

　　“精術”“用法”“循道”“借勢”是打造卓越內訓團隊的四個階段。當我們深入地理解了一個企業的文化和戰略，準確地把握企業和業務所處的發展階段時，結合當前內訓師團隊的實際情況，以“精術”為基礎，適時“用法”，善于“循道”，“借勢”而為。

　　只有這樣，企業內訓師建設才能夠做到匹配文化、聯動戰略、促進業務、提升管理，為企業創造更大的價值。

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