做企業內訓這8大誤區一定要知道

　　1、成效評估就是課時統計

　　當今許多企業對員工作出了年度受訓學時的要求，摩托羅拉也不例外。但如果將訓練成效評估的重心放在課時統計上，則會產生本末倒置的效果。成效評估是現代企業內訓中最具挑戰性的工作，目前大致分四層進行：反應層，如學員調查問卷;知識層，如測試學員，作職能技朮級別鑒定;應用層，如直屬主管和內外部客戶調查等;結果層，如組織工作績效評估。無疑第四層是最令人向往的，同時也面臨很多困難：技朮和經驗要求較高，需要高層支持和多因多果造成的影響等。值的注意的是，隨著人們對知識經濟管理理論和手法探索的不斷深入，知識經濟量化管理的趨勢已經出現，由此對培訓成效的評估的具體化和科學化將產生重要的影響。

　　2、企業內訓管理就是組織上課

　　規范的企業內訓管理流程包括需求分析、規劃設計、組織實施和成效評估等四個環節。現實中許多企業的培訓管理者是“掐頭去尾做中間”，將主要的精力放在訓練課程開發和組織學員受訓上。典型的情況是：這些敏感的、有責任心的管理者感覺到自己企業的某些弱項，看到了培訓的必要性，然后在沒有對培訓需求作清晰界定的情況下，就確定培訓的具體內容，如課程、時間安排等，并以自己的經驗和理解作為取舍的主要標準。他們往往很堅定地說：我當然知道我們的需要是什么，否則也不會要求做培訓了。

　　問題在于所謂的“需要”僅僅是籠統的感覺而已，容易犯的幾個錯誤有：

　　1)本身學識、眼界、經驗的限制;

　　2)對形勢的誤判;

　　3)不正確的假設;

　　4)錯誤的推理過程。

　　可以想象由此做出來的培訓項目在其成效評估上難免大打折扣。

　　3、企業內訓需求就是員工調查

　　部份企業已經認識到明碓培訓需求的重要性，便開始向員工派發一些培訓需求問卷，包括在網上進行調查。亳無疑問，這些是培訓需求的重要來源。可培訓需求的真正根源在于能力落差，即所需要的能力減去實際能力。

　　能力同時涉及組織和個人兩個方面：對于前者，涉及組織目標、組織策略和組織效率等;對于后者，涉及工作分析、績效考核和職涯設計等。

　　例如在某公司的高層經營者例會上，曾有中層干部向高層反映,幾百名一線操作工希望上計算機操作等課程，而總經理僅問答：“員工需求不是公司需求”。其意并非不考慮員工要求，相反，員工績效面談時提出的培訓需求會成為次年制定培訓計劃的重要依據。可見，企業內部培訓不僅是一種員工福利，更是一種組織策略。培訓管理的著眼是實現組織和個人的雙贏，既達到組織的目標，又使員工個人職業技能得以提高。

　　4、企業內訓訓練內容就是概念理論

　　企業內訓的內容有知識、技能和態度。知識側重概念理論，解決“是什么”的問題;技能側重操作手法，解決“怎么做”問題。前者往往是學校教育(EDUCATION)的重心，企業內訓(TRAINING)的重心則應是后者。可有些培訓管理者，包括個別講師和學員的內心卻是傾向于前者，覺得那才上檔次。其實企業是最現實的，員工最需要的也是解決工作問題的能力。孤獨地引進某些時髦的管理和技朮概念只會造成企業內部先知先覺者因為無法實施而形成的痛苦。不可否認，企業的中高層經營者必須吸收先進管理技朮理念才能帶領企業在時代發展中處于前列，但這些先進理念必定要以其適用性作為判斷標準，而且同時擁有豐富技朮手法作為支撐。筆者聽過曾任職美國某知名管理咨詢公司的講師的課程。起初不以為然，因為沒聽到意愿中的新穎理論：她只是教大家在什么樣的情況按怎么樣的步驟說些什么樣的話。等時間長了，才感覺受益非淺：某些新穎的理論并不能對你現實的行為產生實質影響，而你在具體的言談行為中倒可以逐漸領會某種管理理念。

　　5、企業內訓訓練形式就是課堂講授

　　訓練的內容決定訓練的形式，對于相同的訓練內容采用不同的訓練形式會取得不同的效果。企業內訓內容的重點是技能就決定了其訓練的形式不能僅僅是課堂上的宣講，必須增加個案研究、實物演示、現場操作、角色扮演和游戲等手法。此外，諸如公司開展技朮交流會、改善發表會、讀書會、參觀考察和網上學習都是相當好的學習方式，尤其在日本企業倡導的無時不在的OJT(On the Job Training)培訓值得學習。

　　6、企業內訓師就是傳道授業

　　現代研究則表明：學習是一個學習者滿足需要，爭取達到自我目的的過程。成人培訓正是在這一點上比學歷教育有更大優勢，因為可以根據自我的經驗有自己的需求和判斷。在這一學習過程中，講師應該發現他不再是權威的講臺上演講的預言家，而是一個帶路人，一個指導者，他同樣根據其自身的論據和經驗在一定程度上參加了學習。由此一種創造學員感到需要學，一些體現交互式和經驗分享式的教學方法便須推行。同理，現代企業內部講師不單單是「傳道授業」，更同時承擔著本企業研發者、產出者和行銷者等多重角色和功用。

　　7、講義制作就是PPT文檔

　　嚴格地講，規范的講議有兩部份組成：學員手冊(Trainee-Manual)和導師手冊(Trainer Manual)。前者不僅含有內容大綱，更有大量的案例、練習和活動演練所需的材料。導師手冊往往是內容幾倍于學員手冊：主要是教學方法的詳細說明，具體到在什么時間段按什么方式啟發學員做什么動作及在什么環節要注意什么問題。往往一位教學經驗并不豐富的講師通過這本傻瓜式的書也能比較順利地完成教學任務。當然，我們不可能要求所有課程都編寫這樣的講義。可參考的是講師有必要在自己的PPT文檔上注記一下自己在哪些步驟應注意些什么問題：包括要插些什么案例，講學員做些什么活動等。這樣就能將注意力不僅放在知識和技能等內容上，更能放在最重要的目標——學員的身上。

　　8、學習動力就是外部驅動

　　企業內訓的重要性已得到很多具戰略思維的企業高層經營者的重視，然而由于部份基層主管認識上的誤區及個別員工容易產生的惰性，訓練的執行會遇到一定困難。于是企業管理者設計了很多制度來保證培訓的進行：如將訓練實績與工資獎金、轉正晉升等結合起來。這些制度無疑對員工的訓練實施起到了一定作用，然而它們主要是一種后部的推動，容易造成“人到心不到”，將訓練作為一項不情愿的任務來完成。那么如何設計工作復雜程度的級差和由此產生對員工技能提升的引力，如何幇助員工做好一個良好的職業生涯規劃，更重要的是如何創造一個學以將用、用已所學、尊重個人潛能發揮、團隊相互學習的組織制度和氛圍則顯得特別重要。

　　在上面的討論中，大家會發現八個誤區都是做出了“A就是B”的判斷，但小編決非在此否定“A包含B”，想強調的是B僅屬于A的部份，決非本質。借此文希望能澄清對企業內訓的某些理解，能對企業內部的具體訓練工作展開有所幫助，更希望起到拋磚引玉的作用與有趣的同仁共同探討學習。


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