銀行培訓丨可以預見的是，銀行IT轉型的未來是數字化銀行

　　銀行培訓丨中國銀行業的數字化轉型才剛剛拉開帷幕 ，作為轉型重點的銀行 IT 部門正在經歷從開發模式到組織定位的巨大變革!

　　這一波的敏捷轉型，很多人會歸因為互聯網金融的沖擊，認為銀行業 IT 被迫從原來的內部職能部門走向前臺，迎戰外部市場的挑戰。也有不少銀行從業人員， 對此持有不同看法：類似 P2P 這樣的互聯網業務，對中國的銀行業還談不上任何的沖擊。銀行培訓師看來，真正沖擊中國銀行業的，是以下兩個方面：

　　1、服務渠道的變遷

　　銀行培訓師表示渠道從過去實體網點向數字化渠道轉移。注意，這并不是說所有的服務都變成了移動 APP，而是所有的服務都會用某種數字化的形式呈現，比如現在到工行和建行網點辦卡都是通過一臺綜合服務機;交行幾年前開始試點網點機器人，而招行已經在刷臉取款。銀行之前沒有數字化部門，這些要求自然跟 IT 掛上了鉤。

　　2、FinTech 的沖擊

　　技術突破正在改變業務形態。最近火過了頭的比特正是這樣的技術案例，它可能對未來銀行業務產生顛覆性影響。銀行培訓師表示在歐美很多利用智能技術做征信的平臺也快速崛起，替代了傳統費時費力的背景調查。

　　銀行培訓師表示對比之前的傳統銀行科技，FinTech 擁有非常大的不確定性，這給習慣于購買成熟軟件產品的銀行帶來了不小的挑戰。當然由于又是科技相關，所以這口鍋自然也得IT 背了。

　　以上兩點帶來的變化顯而易見，所以，無論提不提敏捷，銀行 IT 都得轉型。建立在支撐基礎業務、保證業務穩定運行之上的 IT 部門，不可能自然而然演進成為“以用戶為中心，思考服務體驗，并保持對業界先進技術洞察” 的新型數字化 IT 部門。銀行培訓師結合過去 3 年中，近 10 家銀行的顧問經歷，談談這一轉型過程中的挑戰和可能的應對之策。

　　3、穩與快

　　銀行培訓師表示ThoughtWorks 輔導過一家外資銀行，一上來就要求全球范圍實施 DevOps，“全面”敏捷。作為顧問， 感覺很爽，改進起來氣貫長虹。半年之后，已經沒有不做敏捷改進的項目了，就連基于小型機 AS/400 的系統也都走上了 DevOps 的持續發布之路。

　　國內銀行可就不是這樣一個情況了。“喝茶”就是懸在中國銀行敏捷轉型頭上的“達利摩斯之劍”，高管們心里羨慕著互聯網玩法的“小、快、靈”，腦子里卻時刻擔心著因生產事故被請去“喝茶”。銀行培訓師表示轉型需要經歷煙斗曲線，當剛好處于曲線下挫點時，很可能因為一次事故而被全面叫停。

　　銀行培訓師表示一位銀行科技高管曾經在內部會議上直言：“不是我不支持敏捷，正是因為我支持，所以才拉著你們跑慢一點”。都說國內銀行猶抱琵琶半遮面，相比之下，外資行可能更保守，生怕有一點負面消息，有的機構更龐大， 更官僚。那么是什么原因，讓國內的銀行不敢“全面” 敏捷呢?

　　國內銀行和外資銀行有兩點顯著不同：一是國內銀行集中精力辦大事的構建方式;二是國內銀行 IT 的歷史定位。對比中外銀行的業務架構，會發現國內銀行在業務設計上非常集中。銀行培訓師表示這樣的集中思路投射到 IT 系統建設上也是非常明顯的：一般會考慮一套系統支持多條業務線。經典的例子是國內銀行一般只有一套清算、核算平臺，而外資行每條業務線可能有自己的獨立平臺。集中建設的好處自然已經體現出來了，短時間我們就構建起來了一個相對完善的金融電子平臺，但帶來的問題就是系統非常復雜。

　　圖 1 :(中外行典型組織架構區別)

　　在敏捷轉型過程中，電信和金融兩個領域，打通一次電話和完成一筆轉賬都要涉及近億行代碼。一條業務需求動輒要求修改十幾個獨立應用，集中建設的銀行系統顯然不是隨便就敢改的，早期即使在銀行大型機系統上引入迭代開發都很困難。而這些系統往往又是銀行的核心主干，任何小錯誤都可能造成致命的連鎖反應。

　　在 IT 定位上，從國有五大行到各大股份制銀行，基本都將 IT 歸到了科技部下面統一管理。從組織結構上，可以看到 IT 的定位是一個共享的內部服務部門，或者說是一個成本中心。銀行培訓師表示最初的 IT 只是管理一些購買的商業軟件和平臺，并沒有作為一個強自研能力的組織存在。銀行IT 的自有員工和外包人員比例，普遍都在 1：6 左右， 一個主要的 IT 系統可能也就能投入兩三個員工。到了以科技為核心的時代，這樣的人員配置顯然已經捉襟見肘了。

　　從技術架構和人員架構兩個方面已經制約了敏捷的大規模推廣。所以，銀行想要“快”起來，往往不那么容易。銀行培訓師表示各家銀行的轉型，都會選擇相對新的技術領域或和用戶結合比較緊密的應用開始試點。而初期的轉型目標，也會設定為“探索在現有約束條件下，如何進行敏捷模式落地”。

　　銀行培訓師表示　最終，大多數銀行都會走向“雙模”：明確哪些系統和應用更看重業務表現的穩定性(采用瀑布模式)，哪些更看重市場變化的響應速度(采用敏捷迭代模式)。

　　圖 2 :(源于 Gartner 總結的雙模 IT 架構基本示意圖)

　　理論上講，“雙模”只是一個過渡狀態，這種方式也受到了不少專家的批評。“雙模”可能會掩蓋掉一些更深層次的問題，比如系統快不起來，根本原因其實是架構質量問題。從科技的發展趨勢來看，止步于“雙模”是不明智的， 微服務化和平臺化架構的逐步成熟會讓以前穩定第一的系統也快起來。銀行培訓師表示但就目前的約束來看，“雙模”是已有成型建制銀行IT 的必經之路，其意義更多是在組織里植入管理不確定性的能力，從而構建對市場變化的快速響應能力。

　　銀行培訓師表示可以預見的是，銀行IT轉型的未來就是數字化銀行，需要澄清的一點是，數字化不等于IT 系統，數字化能力不等于寫計算機程序。IT 系統僅僅是數字化的一個基礎，數字化包含了以用戶為中心的實時戰略方法和高響應力的敏捷組織，在這樣的組織里對技術卓越及創新生機文化的追求是大家的共同目標。銀行業 IT 的敏捷轉型，顯然必須服務于這個數字化未來。

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