流程是企業做事的規范:老板改變一下，公司日收入多了30萬！

　　流程是企業做事的規范，做事的步驟，做事的先后，做得好就變成了程序，做得不好就是混亂無序。

　　中國的餐飲集團不過30個億，麥當勞卻創造6000億的奇跡。

　　匯源果汁剛做到30億就危機四伏，可口可樂創造了數百倍匯源的價值，并占穩全球市場。

　　占全球80%份額的中國手機制造業利潤卻不到1%，而蘋果公司成為拯救美國制造業的“英雄”。

　　美國人比中國人聰明，比中國人厲害？

　　不！答案很簡單：當中國企業滿世界找“能人”管理企業的時候，美國人已經用“流程”解放了管理，用流程復制了企業，！對于那些準備成長或正在擴張的企業，中小企業培訓領航者的忠告是：企業的強大，不能靠人，要靠流程！先做流程、再優化、復制！

　　缺少一個流程，損失4000萬！

　　新聞里經常報道，某某企業因忘關電源，釀成失火慘禍，損失高達4000萬！其實問題的背后是老板沒有規范安全管理流程，員工不認真執行流程。

　　大部分的中小企業，流程就像脫韁的野馬，沒有管理，沒有規范。比如開會的時間到了，有人沒有到場。急著申款，經理不在，沒人批。材料買回來了，不合格，處罰公布了，當事人不服。兩個主管鬧矛盾，非要老板出面不可，等等。這樣的流程問題在眾多的中小企業司空見慣，天天上演。

　　流程是企業做事的規范，做事的步驟，做事的先后，做得好就變成了程序，做得不好就是混亂無序。如果我們對流程不進行管理，我們的企業就很難提高效率。

　　改變一個流程，業績翻十倍！

　　一家年營業額三千萬的公司，一共有35人，其中1個老總，3個副總，還有7個部門主任。組織架構的龐大帶來崗位的增多，崗位的增多帶來效率的損耗。改變公司的流程之后，將老總下面精簡成三個部門，三個副總變成三個部門經理。改造后的企業，責任到崗、責權、業務量迅速增加。一年后，這個企業的業績翻了十倍，變到了三個億！

　　因為流程的改變，降低組織結構的復雜性，減少企業的人工成本，只是體現流程管理的一部分優勢，流程還可以幫我們解決很多問題！

　　優化一個流程，日收入增加30萬元！

　　山東泰安凌方集團，是一家零售企業。以前每天早晨各個零售店都要開晨會，用時半個小時，員工們頭疼的，就是這半個小時的時間怎么應付，因為沒話說，還要挨訓。之后企業引入了“用流程解放管理的概念”，后來，他們每天的晨會就只有10分鐘，10分鐘里，每個人都會做出一個承諾，“我今天要比昨天多賣一塊錢。”結果改造晨會流程以后，集團每天收入增加30萬元！

　　我們把流程優化以后，不是要求時間清楚嗎？如果時間不清楚怎么辦？如果做好的標準不清楚怎么辦？“非常簡單，有個流程的說明文件就行”。既“三三制”寫作方法。

　　“三三制”寫作方法即三段、三不、三點，也就是從格式要求、語言要求和內容要求上規范說明文件，實現流程想要達到的一個目的。有了這個“三三制”寫作方法，是不是更容易，更簡單？

　　讓管理像按圖施工一樣簡單高效

　　要搞流程管理，就要把企業內部各個環節、各項工作做一個分類，然后把好的方式歸納起來，這樣好的做法才能推而廣之，讓更多的人學習、借鑒。并且這種經過管理的流程是具備復制性的，一個員工做得好，可以讓十個、百個、一千個員工跟著做；一個經理做得好，可以讓十個、百個經理跟著做。這樣就不怕做得好的經理人突然辭職，因為他做事的流程和方式已經被復制下來，這就是優化流程的作用和威力，同時也為企業打造一支帶不走的專家團隊！

　　企業流程管理分為四級：

　　1、組織架構流程

　　2、企業崗位設置流程

　　3、組織運行的基本事務工作流程

　　4、構成各基本事務工作的具體活動流程

　　有了這四級流程后，就能清楚知道企業的關鍵流程和薄弱環節，如何優化低效流程、消除無效流程，重要的是增加企業的增值流程。

　　案例分析：

　　在與客戶做電話訪問和深度訪談時，如果問到“企業管理中的難題是什么”時，那么有可能得到的答案就是業務流程問題。用客戶的話來說就是“各部門都很能干，部門內的事情也都能做的非常漂亮，但只要涉及到跨部門協作，就什么事都做不成”。出現這樣的情況，表面上看是跨部門協作出了問題，但其實是業務流程疏于管理造成的。可喜的是，越來越多的企業認識到流程管理的價值，并已經實施或計劃實施流程管理，但對流程的認識和實施思路卻存在很多誤區。接下來，就從管理者的角度，圍繞流程管理的四大誤區進行闡述。

　　誤區一：所有企業都應該做流程管理、所有工作都適合流程管理

　　說到流程這個詞，相信所有人都不陌生；而問到要不要做流程管理，絕大多數的企業主也都持有肯定態度，并且非常急迫。但是人們往往忽略了一個問題：你的企業是否適合開展流程管理工作？我們的經驗是，理清流程管理和企業環境的關系，遠比解決具體流程問題更重要，因為很多問題之所以產生，又之所以無法解決，往往不是因為流程管理人員不努力，而是因為沒有適宜的企業環境，在這樣的企業環境下硬性強調流程管理，不僅不能提高工作效率，反而會給企業發展帶來負面影響。

　　以下三類企業就不適合開展流程管理工作：

　　1、初創期的企業，工作重心應該放在營銷和銷售，而不是后臺職能部門。這時候的企業往往需要一往無前的沖勁和堅定不移的信念，集中和專制的決策方式更適合它的發展；

　　2、對運營效率和風險控制要求不高的企業，比如以創意為主的企業；

　　3、綜合管理素質不高的企業，應該先想辦法提高團隊協作能力、修煉內功，而不是匆忙開展流程管理。

　　同樣的，也不是所有工作都適合流程管理，比如一些重大問題、突發問題的決策。這類問題的發生和結束都是無法準確預測的，如果按照流程的管控和層級的思想來決策的話，就會喪失機會或者錯過挽救時機。相對于這類工作而言，流程管理更適合應用于企業的常規性事務。

　　目前，流程管理在國內中小企業的普及率還不高，調查顯示，有48%的受訪企業還沒有設置流程管理崗位。我們并不清楚那些已經開展流程管理的企業是否符合開展條件，也不知道其他企業沒能開展流程管理的真正原因。但是，單就這個總體數字而言，我認為是一個好結果，道理也很簡單：流程管理固然重要但企業不能為了做而做，而應該在做之前先想清楚何時做，為什么做，怎么做。

　　誤區二：各業務部門獨立開展流程管理

　　流程管理的本質是什么？我的理解是：為了滿足客戶的某一個需求，相關業務部門需要進行各項工作，這些工作有的是部門間同步進行，也有的是部門間順遞進行，流程管理人員要做的就是，以單個客戶需求為單位，對由此而產生的所有工作進行流程梳理，并對其中不合理的流程進行優化。流程管理的本質決定了流程管理人員必須是此項工作的主人，而不是業務部門，不要期望發起一場流程管理運動，然后扔回業務部門自行管理。

　　現實情況卻是，16%的受訪企業沒有意識到這個問題，把流程管理崗位設置在了各業務部門內。可能有的企業主會說，我的企業部門協同意識很好，但是部門利益和本位主義決定了各個部門目標加起來不等于企業目標，需要一個專門的流程管理團隊推、拉、拽才行。

　　同時我們也可以看到，相當一部分受訪企業已經把握住這一點：78%的受訪企業將流程管理崗位設在職能部門，更有6%的受訪企業成立了專門的流程管理部門。事實上，無論是獨立的流程管理部門，還是由職能部門負責，都可行，重要的是做好部門間協調，從客戶需求的角度對業務流程進行梳理和優化。

　　另外，流程管理崗位的設置需與工作職責相匹配。如果想做流程E化方面的工作，就設置在 IT部門；如果想發揮戰略落地方面的作用，就設置在戰略規劃部門；如果僅僅做些流程文件版本管理的工作，就可以將崗位設置在總經辦等等。

　　誤區三：流程管理工作職責越多越好，盲目追求“大而全”

　　開展流程管理工作之前，先確定工作職責，這個道理應該很好理解，但這樣一個順其自然的事情，很多企業卻做不到：要么沒有設定工作職責，要么工作職責不明確，分不清主次。如果我們不提前確定工作職責，想要做好流程管理，幾乎是不可能的。

　　流程管理的工作職責一般包括：流程梳理和優化、流程文件版本管理、定期流程檢查、流程E化、總體流程規劃等。在這些工作當中，核心也是重要的工作一定是流程優化和創新，泛泛意義上的流程管理（比如僅負責管理流程文件）無法體現價值。剛開始做流程管理時，可針對業務部門痛點特別是跨部門協同痛點進行流程優化，強調短期見效。

　　要想做好流程優化與創新，就必須深入業務部門內部。流程管理人員可以單個項目為單位，了解為滿足客戶需求，企業內部一系列子流程的組合，對其中不合理的流程進行分析和調整，成為一個強有力的流程推動者，而不是“監工”。

　　調查顯示，有相當一部分企業的流程管理工作并沒有圍繞流程梳理與優化來開展工作，并且有近三成受訪企業的流程管理崗位工作職責，還不明確。這一點需要引起企業重視。

　　誤區四：流程文件等同于制度文件

　　在問到企業開展流程管理過程中，遇到的突出問題時，被企業主表達多的就是“流程管理工作職責不清晰，流于形式”，確定工作職責的必要性和做法，文章前面已經討論過。排在第二位的流程管理問題是“將流程文件與制度文件混為一談”，存在這種問題的受訪企業占78%。

　　想要解決這個問題，就要搞明白二者的定義：流程是對多崗位、重復性活動進行定義和管理的文件，而制度多是對結果性行為的界定。比如一般公司不會有考勤流程（沒必要嚴格定義考勤的過程），但會有考勤管理規定（遲到早退等結果性行為的處罰規定）。企業如果想要達到好的流程管理效果，就必須區分于制度。

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